統籌：陳志輝（中大EMBA課程主任）、冼日明（中大市場學系教授）
主持：冼日明、梁立慧、李靜宜
嘉賓：尹慧兒（公共衞生顧問網絡總監）
整理：謝冠東、陳啟紅
冼：冼日明 尹：尹慧兒
梁：梁立慧 李：李靜宜
冼：今天的題目是「主導原則」，究竟什麼是主導原則？
尹：《孫子兵法．虛實篇》有云：「故善戰者，致人而不致於人。」這句話闡釋了主導原則。意思是，善戰之人，能操控敵人，而不會被敵人操控。
冼：商場如戰場，誰能掌握主導權，誰就是勝利者。
梁：拆開「主導」二字。「主」就是以自己為中心，「導」則是引導，即牽着別人的鼻子走。
冼：「以我為主」，正是主導權的一大要點。〈虛實篇〉還有另一句，也跟主導權相關。
尹：「故我欲戰，敵雖高壘深溝，不得不與我戰者，攻其所必救也；我不欲戰，雖畫地而守之，敵不得與我戰者，乖其所之也。」即是說，若我軍想和敵人交戰，只要攻打其要害，那對方即使高築堡壘、深挖戰壕，也不得不自救，出來跟我軍交戰；若我軍不想和敵人交戰，只要設法誘使其前往別的方向，那即使我軍只是劃地而守，敵人也無法與我軍交戰。
梁：豐臣秀吉掌握了主導權，他深明敵方強大，正面交鋒說不定受制於人，於是巧施妙計，斷其糧草，那便能控制大局。
日本失財政主導權
冼：豐臣秀吉也知道要採取攻勢，不可曠日持久，但他深知硬攻必要付上沉重代價，遂採用謀攻，先攻糧，再攻心，後攻城。
鳥取城本來佔盡優勢，但卻犯下嚴重錯誤，眼見對手不攻，也不想想敵方是否已另謀他法，只顧一味死守，不懂隨機變通。守不是問題，但也要找出動搖敵方之法，削弱對方，方為上策。
李：說到日本，不得不提上最近的小股災了。
冼：當天日圓狂升，日本政府便出手干預，拋售日圓，阻止升勢，以免日本的經濟復蘇受阻。回首過去，日本今時今日的弱勢，就是喪失主導權的後果。
上世紀80年代，日本經濟高速起飛，出口的汽車、家電暢銷全球。西方多國無法抵禦日本貨衝擊，引致重大貿易赤字。於是，美國與英、德、法於1985年聯手施壓，迫使日本簽訂「廣場協議」，使日圓升值。1985年9月，1美元可兌換250日圓；到87年底，1美元只能兌換120日圓，只兩年多時間，日圓就已升值了1倍。
日圓的大幅升值，令日本出口的競爭力大受影響；加上日本樓市泡沫在1990年4月爆破，引發信貸收縮。日本經濟從此一蹶不振，至今仍未完全復元。日本正正是喪失了金融政策的主導權，引致經濟由強轉弱。
先入戰場者為主
冼：前陣子，美國也步步相逼，催促我們的祖國讓人民幣大幅升值。不過，前車可鑑，我國又豈會重蹈覆轍？所以，她態度堅決，為的就是保住主導權。中國的經濟發展以出口帶動，若人民幣升值太快，就難以維持過去30年的經濟增長。歐美國家也曾要求我國全面開放其金融體系，但幸好中國仍能維持自主，否則2008年及今次股災也會波及其外滙及股票市場。
提到主導權，香港的金融政策也完全處於被動，因港元跟美元掛鈎，表面上能穩定港元滙率；同時，也使我們喪失了幣值和利率政策主導權。港元近年跟隨美元不斷貶值，而通脹日益加劇，市民財富亦大幅蒸發。
李：為何主導權如此有影響力？
冼：得到主導權，就可在競爭中佔優，因為主宰大局就能訂立遊戲規則。比方說，在戰場上掌握了主導權，就有機會決定交戰的時間、地點、模式、對手和攻打方向等，一切全在自己掌握之中。
尹：《孫子兵法．虛實篇》有云：「先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞。」先佔據戰場就可選擇有利地點駐守，例如居高臨下，而且可以逸待勞，伺機殲敵，獲得主動；後到戰場則會因倉卒應戰，勢必疲憊，處於被動。即先入戰場者為主。
冼：先入者為主。但總有人比自己先出生，搶佔先機。前有古人，後上者是否就一籌莫展呢？
尹：不一定。〈虛實篇〉曰：「知戰之地，知戰之日，則可千里而會戰。」如預知交戰的地點和時間，那即使跋涉千里，也可和敵人會戰。
冼：即是說，勝者要掌握兩點。第一是知戰地，第二是知戰時。First mover是先入市場，掌握戰地，但不代表它定能立於不敗之地。後上的second mover要贏，就要知戰時，掌握時機。例如現時流行的iPod就是後上者。
梁：iPod推出之前已有MP3，但iPod集硬件軟件於一身，還提供豐富的內容，令用家能輕易下載數碼音樂。
遊戲規則別盲從
冼：後上者不一定會輸。要打敗前人，就要掌握兩點。第一，能人所不能，洞悉first mover的缺點，把其一一克服，從而提供更有價值的產品；第二，靜待適當時機，乘勢而起。
梁：海爾深知，若跟隨敵人的步伐，便會正中其下懷。於是，它改為尋覓自己的核心價值，進軍高端市場，故不受科龍威脅。
冼：毛澤東有一作戰金句：「你打你的，我打我的。」敵我對壘，決不能墮入敵方圈套，行其所欲；相反，要設法迫使敵人行其所不欲。
科龍要比價錢，海爾當然不應與它比拼。
今時今日，科龍在內地電器品牌之中十強不入，而海爾堅持走高品質路線，則成為電器產品的領導品牌。所以說，對手訂下遊戲規則，你可不一定要盲目跟從。
日本案例
日本戰國時代，「豐臣秀吉」攻打日本西部諸候「毛利」家族，兵臨「鳥取」城。
秀吉知道此城兵多將廣，城堅池深，強攻的話將須付出重大代價。秀吉決定先派人假扮成商人到附近地區大肆搜購糧食，收購價為市價二至三倍。很快，該區的糧食就被秀吉搜刮殆盡，甚至軍中倉庫的糧食也被買走。
到鳥取城守軍發現大事不妙時，秀吉大軍迅速將城重重包圍，圍而不攻。城中糧食很快耗盡，失去防禦力，秀吉不戰而勝。
科龍及海爾案例
90年代，科龍通過降低成本、提高品質、大規模生產等手段，在家電巿場向龍頭品牌海爾發起攻勢，大打減價戰。
科龍知道它在製造成本方面較海爾有優勢，如果海爾跟隨科龍的路線，科龍一定會贏；然而，海爾不為所動。
海爾非常清楚，科龍是做不了高端巿場的，它沒有能力做好品牌、渠道和售後服務，所以只有往低端巿場走。當科龍往低端走時，海爾卻決定往高端走。
主持：冼日明、梁立慧、李靜宜
嘉賓：尹慧兒（公共衞生顧問網絡總監）
整理：謝冠東、陳啟紅
冼：冼日明 尹：尹慧兒
梁：梁立慧 李：李靜宜
冼：今天的題目是「主導原則」，究竟什麼是主導原則？
尹：《孫子兵法．虛實篇》有云：「故善戰者，致人而不致於人。」這句話闡釋了主導原則。意思是，善戰之人，能操控敵人，而不會被敵人操控。
冼：商場如戰場，誰能掌握主導權，誰就是勝利者。
梁：拆開「主導」二字。「主」就是以自己為中心，「導」則是引導，即牽着別人的鼻子走。
冼：「以我為主」，正是主導權的一大要點。〈虛實篇〉還有另一句，也跟主導權相關。
尹：「故我欲戰，敵雖高壘深溝，不得不與我戰者，攻其所必救也；我不欲戰，雖畫地而守之，敵不得與我戰者，乖其所之也。」即是說，若我軍想和敵人交戰，只要攻打其要害，那對方即使高築堡壘、深挖戰壕，也不得不自救，出來跟我軍交戰；若我軍不想和敵人交戰，只要設法誘使其前往別的方向，那即使我軍只是劃地而守，敵人也無法與我軍交戰。
梁：豐臣秀吉掌握了主導權，他深明敵方強大，正面交鋒說不定受制於人，於是巧施妙計，斷其糧草，那便能控制大局。
日本失財政主導權
冼：豐臣秀吉也知道要採取攻勢，不可曠日持久，但他深知硬攻必要付上沉重代價，遂採用謀攻，先攻糧，再攻心，後攻城。
鳥取城本來佔盡優勢，但卻犯下嚴重錯誤，眼見對手不攻，也不想想敵方是否已另謀他法，只顧一味死守，不懂隨機變通。守不是問題，但也要找出動搖敵方之法，削弱對方，方為上策。
李：說到日本，不得不提上最近的小股災了。
冼：當天日圓狂升，日本政府便出手干預，拋售日圓，阻止升勢，以免日本的經濟復蘇受阻。回首過去，日本今時今日的弱勢，就是喪失主導權的後果。
上世紀80年代，日本經濟高速起飛，出口的汽車、家電暢銷全球。西方多國無法抵禦日本貨衝擊，引致重大貿易赤字。於是，美國與英、德、法於1985年聯手施壓，迫使日本簽訂「廣場協議」，使日圓升值。1985年9月，1美元可兌換250日圓；到87年底，1美元只能兌換120日圓，只兩年多時間，日圓就已升值了1倍。
日圓的大幅升值，令日本出口的競爭力大受影響；加上日本樓市泡沫在1990年4月爆破，引發信貸收縮。日本經濟從此一蹶不振，至今仍未完全復元。日本正正是喪失了金融政策的主導權，引致經濟由強轉弱。
先入戰場者為主
冼：前陣子，美國也步步相逼，催促我們的祖國讓人民幣大幅升值。不過，前車可鑑，我國又豈會重蹈覆轍？所以，她態度堅決，為的就是保住主導權。中國的經濟發展以出口帶動，若人民幣升值太快，就難以維持過去30年的經濟增長。歐美國家也曾要求我國全面開放其金融體系，但幸好中國仍能維持自主，否則2008年及今次股災也會波及其外滙及股票市場。
提到主導權，香港的金融政策也完全處於被動，因港元跟美元掛鈎，表面上能穩定港元滙率；同時，也使我們喪失了幣值和利率政策主導權。港元近年跟隨美元不斷貶值，而通脹日益加劇，市民財富亦大幅蒸發。
李：為何主導權如此有影響力？
冼：得到主導權，就可在競爭中佔優，因為主宰大局就能訂立遊戲規則。比方說，在戰場上掌握了主導權，就有機會決定交戰的時間、地點、模式、對手和攻打方向等，一切全在自己掌握之中。
尹：《孫子兵法．虛實篇》有云：「先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞。」先佔據戰場就可選擇有利地點駐守，例如居高臨下，而且可以逸待勞，伺機殲敵，獲得主動；後到戰場則會因倉卒應戰，勢必疲憊，處於被動。即先入戰場者為主。
冼：先入者為主。但總有人比自己先出生，搶佔先機。前有古人，後上者是否就一籌莫展呢？
尹：不一定。〈虛實篇〉曰：「知戰之地，知戰之日，則可千里而會戰。」如預知交戰的地點和時間，那即使跋涉千里，也可和敵人會戰。
冼：即是說，勝者要掌握兩點。第一是知戰地，第二是知戰時。First mover是先入市場，掌握戰地，但不代表它定能立於不敗之地。後上的second mover要贏，就要知戰時，掌握時機。例如現時流行的iPod就是後上者。
梁：iPod推出之前已有MP3，但iPod集硬件軟件於一身，還提供豐富的內容，令用家能輕易下載數碼音樂。
遊戲規則別盲從
冼：後上者不一定會輸。要打敗前人，就要掌握兩點。第一，能人所不能，洞悉first mover的缺點，把其一一克服，從而提供更有價值的產品；第二，靜待適當時機，乘勢而起。
梁：海爾深知，若跟隨敵人的步伐，便會正中其下懷。於是，它改為尋覓自己的核心價值，進軍高端市場，故不受科龍威脅。
冼：毛澤東有一作戰金句：「你打你的，我打我的。」敵我對壘，決不能墮入敵方圈套，行其所欲；相反，要設法迫使敵人行其所不欲。
科龍要比價錢，海爾當然不應與它比拼。
今時今日，科龍在內地電器品牌之中十強不入，而海爾堅持走高品質路線，則成為電器產品的領導品牌。所以說，對手訂下遊戲規則，你可不一定要盲目跟從。
日本案例
日本戰國時代，「豐臣秀吉」攻打日本西部諸候「毛利」家族，兵臨「鳥取」城。
秀吉知道此城兵多將廣，城堅池深，強攻的話將須付出重大代價。秀吉決定先派人假扮成商人到附近地區大肆搜購糧食，收購價為市價二至三倍。很快，該區的糧食就被秀吉搜刮殆盡，甚至軍中倉庫的糧食也被買走。
到鳥取城守軍發現大事不妙時，秀吉大軍迅速將城重重包圍，圍而不攻。城中糧食很快耗盡，失去防禦力，秀吉不戰而勝。
科龍及海爾案例
90年代，科龍通過降低成本、提高品質、大規模生產等手段，在家電巿場向龍頭品牌海爾發起攻勢，大打減價戰。
科龍知道它在製造成本方面較海爾有優勢，如果海爾跟隨科龍的路線，科龍一定會贏；然而，海爾不為所動。
海爾非常清楚，科龍是做不了高端巿場的，它沒有能力做好品牌、渠道和售後服務，所以只有往低端巿場走。當科龍往低端走時，海爾卻決定往高端走。
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