走出教室，勇敢創業的女教師 管理新思維 潘：今天我們請來的這位女企業家，她本來是一位老師，在真光中學任教11年，任教期間為了安頓家人，在大埔買了兩間村屋，後來見村屋升值了便放售，得到創業的第一桶金。 最特別的是，她成功創業後並沒有停下來，今天她的業務已遍及房地產、建築裝修、家具設計、醫療、鑽飾、娛樂等，可說是不停創業。不如先問問杜老師，在教學生涯裏，你是否孕育了一些創業的核心能力，從而成功地轉型？ 老師老闆共通點──服眾 杜：我任教的是中文和中史科，有些人覺得教學工作很難，感到無從入手。我看教學最重要目的，是啟發學生的興趣。只要他喜歡這一科，他一定會用心學習。我發現學生喜歡某一科，很大程度是源於他喜歡任教該科的老師。所以做老師的，起碼要做到受學生歡迎，他們才會聽你說，才會受教。 教師站在講台上，就要想像自己是一個明星，令學生視你為偶像。你要表現得學富五車、知識淵博、光芒四射，令他們從心底裏服從你、接受你，並向你學習。 我發覺做老闆也一樣，同樣要令下屬覺得你出類拔萃、才智過人，他們才會願意跟從你，採納你的建議。 潘：說到傳授知識，老師自身的榜樣也很重要。 杜：是的，老師要言傳身教，老闆也差不多。例如地盤工人7時許便開工，我一定比他們更早，還要之前已吃了早餐，一副輕鬆模樣，以身作則向員工證明不可遲到。又例如醫療或家具設計生意，我跟員工說要以禮待人，以客為尊；當我看到有客人來臨，便主動衝前開門，甚至拖着客人的手往洗手間；看到地上有垃圾，也要檢拾。身為上司言傳之餘，也要身教，才有說服力。 潘：做老師也須要處理一些統籌工作，這對創業也有啟發吧？ 杜：老師和老闆一樣要量才而用，例如老師要委任合適的人選做值日生、班長和風紀；老闆則要委派員工做店長、會計等。孟子也重視分工，說「有大人之事，有小人之事；勞心者治人，勞力者治於人。」不同的人適合不同角色，有些人善於管人，有些人宜於被管，我們要按各人的能力清晰分工。 潘：杜老師在管理上善用了教學經驗，難怪如此成功。 課室和企業的差異 潘：說了老師與老闆的相似之處，不如談談兩者之不同？ 杜：首先是權力不同。在課室裏，老師很有權威，只有老師發號施令，學生不得異議，他們不能退學抗議，但老闆不同，你隨時會收到下屬的辭職信。因此，對於學生，你可以循循善誘，用很長時間開導他，下屬則未必有耐性，一時衝動就會離職。 第二是心態不同。老師的職責是教導學生，你一定要有耐性，老闆卻未必有，並且要求員工要有表現，為公司帶來回報。 潘：你怎樣處理員工問題？ 杜：我們可以史為鑑。在《史記》中，管仲說：「倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。」老闆要讓員工有安全感，覺得留在公司有前景，他就不會多心，不會騎馬找馬，一心為你服務，培養出歸屬感。我常跟同事說我們可以在工作上結婚，我不介意跟大家做終身伴侶。同事添丁，我們會送他保險，幫忙照顧小朋友，令他們更安心為你工作，陪你創業。 知行合一 把握機會 李：創業最基本要有資金，這正是令人頭痛之處。 杜：是的，那就像上賭桌，你的籌碼愈少，便愈膽顫心驚；如果你只有兩個籌碼，那就最多只能輸兩次。 我知道自己只有一個籌碼，那就要好好計算，把握最有勝算的機會。那時我選擇買兩間村屋，因見自己收入穩定，能夠負擔，且正值樓市低迷，呎價只約1000元，我知道下跌的風險有限，向上望則有可能升至2000至3000元一呎，買入是輸少贏多。 潘：杜老師孝順家人，加上選擇承受calculated risk（計算過的風險），上天自然給她回報。 杜：我深信有危必有機。到沙士時，我更一口氣買了28幢村屋，這是最明智的決定。由於樓價甚廉，我認為風險甚低。當看到機會便要付諸行動，中一課本有一篇課文是《想和做》，很多人只顧構想，想像得天馬行空，卻沒有實行，那怎會成功？想和做一定要互相配合，知行合一。 潘：你提過創業是一件驚險的事，相信做老闆要承受很大壓力。 杜：一定要有膽識，很多人只會想不會做，就是因為沒有膽識。有些人傾向迴避風險，他不一定不創業，只是規模會較小。有些人有10元積蓄，就用1元來創業，但很多生意人有10元，卻會投資20元，這就是膽識之別。要看每個人的個性，也要看是否願意承擔後果。我認為自己承受得起，即使生意失敗，我仍有信心重新求職，總不會三餐不繼。 創業秘訣──三心兩意 潘：我知道杜老師有一句很易記的創業要訣。 杜：創業要「三心兩意」。首先是「雄心」，根據《漢語大詞典》，意思是「偉大的理想和抱負」。沒有雄心的人，通常較滿足於安穩的現狀，不會創業。第二是「信心」，認為凡事都有可能，千萬不要畏首畏尾，給自己10萬個理由，說服自己事情不可行，那只等同把石頭放在自己的腳上，令你舉步維艱。 第三是「愛心」，你對家人、同事、顧客及社會的愛，是你繼續經營的原動力，否則一旦遇上困難，很快就會質疑自己何以要這樣辛苦，不願持續經營下去。 李：再者，若沒有這種原動力，你可能賺到第一桶金後便提早退休，不會不斷創業。 杜：至於「兩意」，首先是出自《易經》的「天行健，君子自強不息」，「天行」也是我們的公司名字。自強不息就是第一個意，畢竟創業總有第一次，你沒有試過，自然會有很多意想不到的事。挫折接踵而來，你要不屈不撓，自強不息，不斷振作；沒有這種精神，你很容易就會意志消沉，鳴金收兵，那就無法成功。 第二個意是「天意」。所謂「謀事在人，成事在天」，創業能否成功，也要看是否符合天意。 所謂的天意，是要明白上天給你塑造的脾性，順天而行。如果你不適合做老闆，那就不要勉強。也許你是將帥命，又或是賢妻良母型，那便順乎本性吧，相夫教子也可以很成功的。如果你是那種儲蓄了10元，才肯投資1元的人，那你也未必適合投身這個冒險樂園。要樂天知命，知道自己的命運，創業不一定是好事，做打工皇帝也不錯。 [全文完]

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好老闆講級數 「高層」領導最可取

張：今天談如何提升領導能力。Foster（姚繼治），你提到原來領導力可分大小，那是如何區分？

姚：假設一位領導帶領下屬攀梯越牆，小領導力指以最快的方式帶領所有下屬越牆，可是越牆後可能才發現，原來攀越的位置不對，越過以後反而面對另一道牆。大領導力指越牆前會懂得考慮攀越的位置。

潘：以《孫子兵法》為例，究竟要選擇攻打哪一個城池，那講求大領導力。小領導力則是為將之道：智、信、仁、勇、嚴，那是帶一隊士兵打某一場仗時，當下需要的實際能力。今天我們主要集中在小領導力。

初級領導：靠權力或討好下屬

張：坊間不少領導書籍都會把領導力分為若干層次，我知道Foster也把領導力分為五層或五類。

姚：是的，我過往任職經理時對此有所摸索和體會，及後再印證了其他大師的說法。第一層次的領導是，員工只因為領導是上司，只有服從，才跟隨領導做事。

張：這可以說是position power（位置權），是職位帶給你的權力。

姚：純粹用職位來領導，屬最初級的第一層領導。第二層次的領導以關係來帶領，他們盡量取悅下屬，讓下屬自由發揮，以確保他們會繼續跟隨自己。

潘：可是，如果下屬的處事方針與公司的目標正好相反，你卻為了取悅下屬，任他做相反的事，那公司豈非愈做愈差？

張：上司也可能會失去威信，好像變了由下屬話事。

姚：是的，而且有些下屬傾向以負面方法處事，例如每有不順遂，就把矛頭指向別人，包括供應商或他再對下的下屬，那只會破壞其他關係。又以父母為例，他們帶了子女上茶樓，本想一敘天倫之樂，可是為了取悅子女，卻放任他們在茶樓玩遊戲機；雖然表面上子女是跟隨了父母上茶樓，但這種領導徒有形式，實際上沒有成事。

不過，這種領導也是常見的，尤其新升任領導的人，他初上任總希望先跟下屬打好關係，至少不希望下屬一開始就視他為敵人，那也無可厚非。

中級領導：提升同事業績、啟發潛能

姚：第一和第二層領導俱不理想，我們要起碼邁向第三層次的領導。在這一層次，下屬願意跟隨上司，是因為上司能為他帶來正面的成果。

張：我想起銷售。上司的銷售策略，可能能為下屬創造更好的銷售業績，下屬因而願意追隨。

姚：對。例如在保險業，上司可以傳授給下屬一套面對客人的技巧，只要跟隨上司的問法和答法，客人就會有興趣買保險。下屬嘗試後行得通，自然一直相信上司。

張：這層領導看來已非常優秀了，究竟再進一步的領導力是怎樣的呢？

姚：一個經理如果能做到第三層領導，為公司帶來業績，董事會多數已很滿意。然而，我們還可以再追求卓越。什麼類型的上司才能令下屬忠心追隨？這類上司會為下屬的前途着想，並願意啟發下屬的潛能。他能刺激下屬除了做好手上的工作，還樂意跨出一兩步，去做額外的事。這是第四層次的領導，他以啟發的形式來領導下屬。

潘：這類領導會為下屬設置一個平台，讓他們有發展和表現自己的機會。

姚：以會計師為例，計算準確是基本要求。然而，當他做了一段日子，上司發現他為人可靠，處事盡責，便可能提攜他，栽培他成為日後的合夥人或高級經理。今後他除了管理賬目，還會開發其他潛能，包括會見客人、為公司爭取生意，甚至帶領其他下屬等。那也同時為他帶來更高的薪酬，公司從中也有得益。

張：這是雙贏。第四層領導看來不只是上司了，更是一位伯樂。很多人也不知道自己有多少潛能，那要靠經驗豐富的伯樂為他開導。這類上司難求。

最高領導：魅力四射、人人信賴

張：第四層領導猶如再生父母。除了家中的父母，公司內又有另一位父母。再上一層的最高領導力，又是怎樣的？

姚：那是魅力型領導。他通過第三層和第四層的領導力，多年來在機構內屢創佳績，公司上下對他的計劃和眼光都已心悅誠服，他一提出任何方案，下屬都二話不說，賣力去做。

潘：第五層領導已猶如公司裏的神，可以呼風喚雨，他說向東，所有人就向東，齊心把事造成。

姚：以節目最初的攀梯越牆為例。同事發現每次攀梯後都有更佳成果，上司從來沒有令他失望，沒有讓他走了冤枉路，那當上司今次再說要攀某一道梯，下屬也不會提出什麼質疑，也不會有阻力，他們都已信任上司。

相反，公司如果沒有第五層領導，只要一有新方案，下屬就會提出各種質疑，甚至認為少做少錯，最好就不要推行，如是者阻力就很大。

張：第五層領導力看來需要時間來建立，要憑藉多年的往績。

姚：是的，這也是空降的管理人員較為吃虧之處，他們尚未在公司內建立成績和威望。

張：我最近看了電影《寡佬飛行日記》，談到外國公司流行請外人空降管理團隊，專門負責解僱職員。這類空降人員只是憑藉權力來做事，那只屬第一層領導。

姚：這類領導只會為公司造成反效果，引來員工廣泛不滿，甚至會在互聯網上投訴公司，並洩露公司內部的混亂情況。

提升領導三大秘訣

張：我們認識到領導能力分為五層，那究竟可怎樣培訓和提升領導能力？

姚：我會引用Barry Z. Posner與James M. Kouzes合著的Leadership Challenge（台譯《模範領導》）。兩位大師研究領導力二十餘年，把領導力分解成不同的行為和價值，並訪問了世界各地的眾多人士，發現其中有三種領導特質最為員工所推崇。

首先是誠信，上司不可以欺瞞下屬。第二是有能力，只有有能力的上司，才能把他的願景和承諾兌現。第三是高瞻遠矚，他一定要能給下屬一個願景，讓下屬明白到跟隨他，能邁向一個怎樣的未來。

姚：誠信並不是自詡的，那是周邊的人對你的印象和評價。若想培訓某位經理，我們可以先收集其下屬的意見，如果下屬說這位經理口是心非，那便需要對他進行executive coaching（行政人員教練督導課程）。

至於前瞻能力，很多時候領導並非沒有願景，只是無法上傳下達，下屬感受不到，所以要鍛鍊溝通技巧，把願景表達清楚，才能感染下屬。

*「管理新思維」節目由中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦，星期日下午二時至四時在香港電台第一台播出。

中大EMBA網址：http：//www.cuhk.edu.hk/emba/

二十年後的職場形態 專家之言 Lynda Gratton 20年後上班的模式會發展成怎樣，很少人會知道，可以肯定的是，你所習以為常的工作模式會逐漸消失。如果你愈早預計到將來的變化，便可快人一步，作出新安排。我的研究團隊收集了來自全球超過200名行政人員的意見，從而推算未來職場的發展模式。 不論你現時處於什麼年齡，都要為將來的事業計劃。如果你現在是30歲，預計還要工作多40年；現在是50歲的，預計還要多拚搏20年。如果你還是年輕人，你甚至需要工作至2070年。 職場發展 五種力量 我們研究的其中一個任務是要找出至2025年時，改變工作模式的各種外來要素。我們的研究界定出關鍵性的因素主要有五項。 首先是科技的發展。預計到2025年，愈來愈多的工序將由機械人執行，自建的內容亦會與數碼化的書刊結合，因此而創造出來的世界網絡資訊數量將會是前所未有的多。 我們預料將會催生數以億計的「認知助理」（cognitive assistants） ，他們的任務是收集資訊，監測人們的行為，並且介定他們各自的偏好而採取行動。 第二個因素是迅速的全球化──科技與全球化的結合將深深影響我們未來的工作方式；第二浪經濟發展的地點，如埃及、尼日利亞及土耳其等將會愈來愈重要。 而人口變化是第三個關鍵。於2025年，大部分於嬰兒潮出生的人將會離開勞動市場。大部分在2010年出生的健康兒童可能活到100歲甚至更久，他們在2025年就只有20多歲。這會對我們現時的假設──65歲以後工作和有關退休金的規定帶來難題。 第四個要素是社會及家庭結構的改變。我們預料更多婦女會外出工作，所以大多數的家庭將會有兩名工作成員。另外，似乎愈來愈多的年輕男士願意花更多時間與家人相處，並花更多精力照顧他們的小孩。更多的人希望增加自主性及自由度，從而選擇自由工作或「新遊牧民」的形式工作。 先知先覺 制訂計劃 最後的因素是個人及企業的碳足迹將會被仔細檢查，並被迫減少。這可能導致全球運送商品的成本大幅上升，公幹形式的交流則大幅減少。這是促進虛擬工作及在家工作的一個重要轉捩點。我們預料在家中或於小型的社區中心內工作會成為趨勢，變成慣常的工作模式。 這五個要素如何影響我們在2025年的工作模式？以及這意味我們現在應該怎樣作出抉擇，或應該採取什麼行動？對於我們考慮工作或職業的方向，我看到三大轉變。 首先，僱員增值的方式將由發展多方面才能轉為發展專門的技能。其次，未來的一個致勝之道是從人群中脫穎而出的同時，要成為人群中的一份子，至少要融入智者一族。 因此，一方面你要因你擁有專業技能而脫穎而出；另一方面你要與群體裏擁有其他專業才能的成員合作，一起創造價值。最後，你及身邊的朋友和家人將要認真考慮什麼是你們想要的工作生涯。 只單單追求優良的生活素質並未能解答問題。為什麼？因為將來工作的質量將勝過其數量，而「快樂」與「革新」將成為將來工作生涯的試金石。 顯然，隨着機械化工作的減少，在家工作模式的增加，以及選擇可能性的增加，消費量將不再成為唯一衡量成功與否的因素。 作者為倫敦商學院教授，著作有The Shift: The Future of Work。 [全文完]

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鞏固公司策略資產及核心能力 管理新思維 潘：上次我們談了小領導力，那主要指如何帶領團隊完成任務，和執行力相關；今次談大領導力，那是如何為團隊選擇正確的任務，和眼界相關。 公司資源總是有限的。身為公司高層，最怕的是付出許多努力，把事情做得漂漂亮亮，但原來那件事是不需要做的。大領導力與小領導力是相輔相成，缺一不可。 姚：身為領導首先要清楚方向，才再帶領團隊前進。 李：我想起行山，領隊可能會在前面先探一探路，以免大家一起走錯路，去錯地方。 潘：又或者先看清楚地圖。 姚：有地圖在手自然容易，但在商業世界，未必有地圖可以給你依循。你只有邊做邊摸索。領導要以正確的方法，去摸索前景，再帶領團隊跟他走。當年柯達和富士一直只顧製造膠卷（菲林），沒有留意到數碼化的趨勢，就是一個失敗的領導例子。 放下自我尋找新趨勢 潘：為何有些企業高層即使能力不錯，卻像是缺乏眼界，不願承認公司要變？首先，我發現很多人都無法跳脫出自己的comfort zone（舒適圈）。我們有時也發現公司主管往往不願相信企業現時的方向有誤。畢竟，他有今天的成就，能夠晉升為主管，依靠的就是公司過往的方向。無疑，他可能是個稱職的小領導，善於處理現時的業務，可是卻無法帶領公司轉向。 姚：常言「失敗乃成功之母」，這個例子卻是「成功乃失敗之父」。 潘：學術上稱這種謬誤為self-reference criteria（自我參考準則）。為何他很難了解市場趨勢？因為他往往以自己的角度、自己的學識來進行判斷。但那很容易流於自以為是：你所判斷的，未必真的是市場所需要的。企業主管要放下自我。 話雖如此，主管的經驗、學識和角度也並非一無是處，那也是重要的。只是要取得平衡，不至於過分主觀。我提議公司可以分兩組團隊，第一個團隊專門「閉門造車」，盡情發揮自己的實力和想像力；另一個團隊則做市場調研，找出消費趨勢，然後再對兩個團隊的工作做比較或請顧問給予意見。純粹以顧客主導也有其弊，企業的思維變得受顧客的想像力所限制，難有重大突破。 姚：我們作為顧問，可扮演critical evaluator（具批判力的評核員）的角色。我們不斷發問，挑戰公司主管的想法，掃除盲點。 李：前線員工天天接觸市場，他們又能否向高層反映最新趨勢？ 姚：這方面愈來愈重要。過往下屬可能不太認識其他部門的同事，可是現在社交媒體發達，下屬之間能經常討論市況和公司的問題，從而匯集了更多的意見。 潘：領導也要開放耳朵、開放心胸，才能接受意見。放下自我，屬於管理的心法，那比各種管理或變革技巧更為重要——只要你願意改變，技巧是可以請顧問公司傳授的；相反，如果你的心態是抱殘守缺、一成不變，則有再好的技巧也是無用武之地。 分析核心能力致勝關鍵 潘：假設公司已了解客戶需要，下一步它要怎樣做？ 姚：它需要分析自己的核心能力。同業之間都十分相似，究竟我的公司相對對手有甚麼優越的核心能力？ 潘：管理大師David Aaker提到商業策略關乎兩大環節：Where to compete? （在哪一個市場競爭）和How to compete?（如何競爭）。了解趨勢，等同明白了要進入哪個市場；接下來就是怎樣去競爭了。 企業首先要自問幾個問題：一、公司的value proposition（價值提議）是甚麼？意思是公司要給客戶一個光顧自己的原因。是我的產品便宜？是我的地點方便？是我的員工親切？還是我的品牌響噹噹？二、公司有甚麼strategic assets（策略資產）？ 李：那不是指物業、汽車等財產吧？ 潘：不是。策略資產是這類資產，能助你提升策略成效。例如你是生產汽車，那策略資產就包括你的生產技術和知識。最後一問是：三、Something you can do exceptionally well. 有甚麼事是你特別擅長、與眾不同的？我們用這三個問題，來拆解企業的核心能力。 以茶餐廳為例。很多茶餐廳都說自己的核心能力是「快靚正」，那看來豈非沒有分別？我們分析時不可以只流於這些表象。要進一步問：究竟我這家茶餐廳採用了甚麼與別不同的方法，令我們的效率達到有多快？又或究竟我有哪些資產，令我的出品特別優秀？這才是核心能力。 李：茶餐廳甲請了十名廚師，做菜自然很快；另一餐廳只聘用五人，卻一樣快。這才算doing exceptionally well，可算是具備核心能力。 姚：我們也要驗證究竟公司的優勢，是來自人才還是制度。我們可以嘗試換另一個人做做看，當然要給他一些時間學習和適應，如果成績一樣，那就證明核心能力在於公司的制度，而非人事。這種核心能力較不易因人事變動而流失。 鞏固企業優勢奠下基業 潘：核心能力以外，更難觀察的是公司的核心弱項。即時致命的弱項你當然會留意到，但那種不明顯、慢慢侵蝕公司的弱項，才是最危險的。你嘗試一下問各企業主管公司到底有甚麼弱項，有多少人能如數家珍？ 李：怎樣可得知自己的核心弱項呢？ 潘：看看競爭對手集中火力攻擊公司的哪一環節，就可知一二。也可看看顧客對公司最常見的投訴。有些企業嫌顧客的投訴麻煩，只顧快快賠錢了事，沒有加以注視，那是白白浪費了珍貴的學習機會。 李：分析了核心能力後，下一步怎樣做？ 姚：我們可以盡力加強這些核心能力。Job rotation（工作輪替）是其中一法。尤其如果核心能力是源自人，而非制度。通過工作輪替，可以把人才的知識和方法，傳授給其他同事，從而成為公司的知識和資產。 李：我有一位客戶是中藥企業，從前藥方多是老師傅的家傳秘方，未必外傳。這家中藥企業因要取得驗證，一切藥材都要標準化，並以文字記錄在案，因此它決定觀察各老師傅的做法，記錄下來，並反覆實驗，得出有效成分和藥效。這些資料便成為企業的核心能力，而新人加入公司，也可依循這些資料開方，並且不會因老師傅退休而失傳。 姚：下屬如有學習能力則更佳。他們會不斷把自己的工作完善化，並把新知識、新程序貢獻給公司，公司的核心能力會愈來愈強。 潘：不過運用工作輪替時要小心。有些核心能力需要員工長期鑽研，那就不宜替換。這叫累積momentum（動力）——要累積足夠動力，能量才會爆發。 李：主管固然想鞏固公司的核心能力，可是怎樣才能確保團隊跟隨自己？ 姚：那主要看溝通技巧。不要只談做些甚麼，更重要的是談為何要做，那樣同事才會信服，才明白新方向的重要性。總的來說是要多Why少What [全文完]

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禪修 此時此刻 劉健威 到伊館去聽寧波車Mingyur Rinpoche講禪修。他曾被稱為「世界上最快樂的人」；無疑他是個開心人，但怎麼量度「最」呢？這不是他自己的意思，是他人想出來的宣傳技巧。 是個有修維的人，才三十餘歲，已經兩次閉關三年（即將第三次），第一次是十三歲，所以十七歲已當上禪修導師。 講座分三晚，每晚題目不一，我去的是第三晚。老實說，聽得比較沉悶——大部分是引用科學圖表和數據來引證禪修對腦活動和意志的正面影響，學術意味頗重；我是科學盲，對信仰和哲理的興趣大些，聽起來較乏味。 最精釆還是最後那部份，他談笑風生間，引導聽眾冥想禪修——先叫聽眾閉目放鬆，然後播放出森林的影像，裏面有很多種鳥唱聲音，他就叫聽眾專心去聽鳥聲，不要想別的東西，也不要想過去和未來。 跟着是第二次，也播放同樣的影像和聲音，他就叫聽眾在眾多鳥聲中集中只聽一種，也是不去想別的東西。第三次，他叫聽眾去聽所有鳥聲，心裏想什麼也無所謂。 效果顯而易見，經過了第二次專心聽一種鳥聲，到了第三次，雖然跟第一次那樣聽相同的聲音，但聽起來更真切，每種鳥聲都聽得很清楚，不像第一次的含混，專注力大大的集中了。 開始時，他也沒說在教大家禪修，但實習完了，他說禪修就是這樣子的，每個人都可以在任何時間、地點和情形下禪修，時間長短不拘。用以集中精神的，可以是聲音，也可以是形象。對與會者而言，這是一次很有趣的經驗，因為之前想像不到，禪修原來是這樣的簡單和易為。當然也明白任何事情都有深淺之分，否則，他也不用三次閉關三年了。 [全文完]

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內地保險業新形勢 券商可奇兵突圍？ 招言納論 溫天納 國家統計局在上周五剛公布3月份地重點經濟數據，通脹問題依然是投資界的關注重點；通脹壓力未改，自然加重了未來加息和加準備金的預期。 在過去，不少朋友也提過，加息對保險股看似有利。但是，在目前的新環境下，筆者認為讀者必須眼看四周，耳聽八方，認清內地保險業的新形勢，誰能得益？在了解的過程中，讀者會發現受到新政策的刺激，原來「券商」 或許才是最能得益的板塊。 在談論這論點前，筆者先談談內地保險業整體情況。自今年開始，中國保險監督管理委員會「保監會」公佈的保費數據會按照新會計準則口徑調整，將「萬能險」和「投連險」的大部分保費收入不予以確認，這令到大部分保險企業的收入均呈現下降。 為什麽只針對「萬能險」和「投連險」，筆者認為剔出的原因跟他們的彈性特徵有關。 「萬能險」即是「萬能保險」，指的是可以任意支付保險費、以及任意調整死亡保險金給付金額的人壽保險。萬能保險之所以被稱為「萬能」，在於客戶在投保以後可以根據人生不同階段的保障需求和財力狀況，調整保額、保費及繳費期，確定保障與投資的最佳比例，讓有限的資金發揮最大的作用。 「投連險」涉及「投資連結保險」，最大的特點就是身故保險金和現金價值是可變的。投連險是一種新形式的終身壽險產品，它集保障和投資於一體。 保障主要體現在被保險人保險期間意外身故，會獲取保險企業支付的身故保障金，同時通過投連附加險的形式也可以使用戶獲得重大疾病等其他方面的保障。投資方面是指保險企業使用投保人支付的保費進行投資，獲得收益。 參考資料，由於平安（2318）的萬能險保費收入佔比高達40.3%，因此在新計算方式下，下降幅度較大。按照可比資料，前兩個月保費增長速度放緩明顯。另外，若以內地會計準則調整前的原保費作估算，前兩個月國壽（2628）保費同比增長12.1%，平安同比增長18.4%，太保（2601）增長13.3%，其實也大幅低於去年同期15.2%、35.4%、56.6%的增長速度。 汽車銷量拖累財險增長 此外，汽車銷量也拖累了財產保險的增長，第一季度內地汽車累計銷售498萬輛，同比增長8.1%，大大低於去年全年32.4%的增長速度。全國財產保險保費增長速度也由去年的30.5%下降到4%左右，在財產保險前三名的企業中，平安產險保費增長速度位居榜首。 幸好的是，今年上證綜合指數表現良好，某程度上抵消了保費增長速度緩慢的影響，保險業總資產同比增長25.8%，維持較高增長速度。投資資產增長速度在首月上升至26.5%之後回落至24.1%。在各類資產安排上，銀行存款在今年以來增長速度最高，2月增長速度達到34.5%。債券投資在3月份的增長量超過了前兩個月之和，一季度同比增長20.95%。 在內地加息的路徑上，由於大額銀行協定存款利率和債券收益率提高，保險企業或會加大銀行存款和高息債的配置，預計今後兩月銀行存款和債券投資增長速度將保持高水平。 在3月份由於內地資金面較為寬裕，企業債、政策性金融債和中國人民銀行票據收益率整體下降。不過，從3月下旬到4月份，受中國人民銀行回籠貨幣預期加強、銀行季末考核、上調存款準備金率、以及上調存貸款基準利率等因素的影響，信用債收益率重新上揚。 隨著四月中旬，提準繳款和銀行季末考核的結束，預計銀行間市場資金面將相對四月上旬寬鬆，若考慮到加息衝擊的逐步浮現，債券價格依然有望恢復向上。另外，內地貨幣政策整體繼續收緊，預計收益率曲線在4到5月有再次向上攀升的可能。 綜合招商證券資料，筆者對三大保險股的評估為如下： 中國平安：企業在個人保險銷售渠道優勢勝過同業，第一季度個人保險新單增長14%，全年保費仍將保持20%以上的增長速度。融資塵埃落定，消除估值壓力。企業平台較完善，受銀保新規則負面的影響最小。產險壽險盈利能力強，平安證券、平安信託、大華基金和平安銀行、深發展多引擎支援企業業績增長。人力、電話、網路等多平台銷售渠道將成為保費增長的強勁動力。 中國太保：壽險保費結構持續優化，新保業務增長較快，財險的盈利能力好轉，上海個稅遞延型養老保險有望起動，企業旗下的長江養老將受益。上海試點保險資金投資保障房建設，中國太保參與其中，依託與地方政府的關係，太保有望佔有較大的份額。 相對於商業地產投資，保障房建設具有地方政府負責、制定土地劃撥、規定利潤空間、承諾回購等要求，更加符合保險資金長期穩定、擔保可靠的投資需求，降低保險資金對於資本市場的波動風險的敏感度。 中國人壽： 企業「十二五」時期的新目標 - 「全面推進國際金融保險集團建設」。企業持有的不同權益投資比例較高，長遠而言，預計未來投資收益有機會有較大的增長空間。 在評估保險行業的同時，也需要觀察四周動態政策環境的變化。其實保監會就在4月8日公布《保險企業委託金融機構代理保險業務監管規定（徵求意見稿）》，當中內地券商更有望代銷保險產品，呈現收入增加的潛質。 參考上述意見稿，保監會擬將除了銀行以外的非保險類金融機構納入可代理保險業務的範圍，券商銷售渠道或將被放開，筆者認為甚具開發潛質，這也可從內地基金銷售中券商佔比約兩成的事實中引證。 在未來在保險產品銷售中介渠道上，除了銀保、專業保險中介企業外，證券企業、信託企業、金融租賃企業等這些金融機構亦可賣保險，拓寬了保險產品的銷售中介渠道。 目前銷售保險的中介機構包括銀行、郵政、鐵路和航空等，其中銀行佔比約七到八成，其中只有銀行屬於金融機構，此次徵求意見稿主要是放開了券商的保險代理資格。 對證券企業而言：佣金收入將增加，拓展合作新渠道 券商擁有龐大的客戶基礎和便利的營業場所，適合開展保險代銷業務。2010年底，內地券商共有4644個營業部，雖然與銀行網點數目不在一個數量級，但基本覆蓋了全國各地主要縣市，是除銀行之外開展金融零售業務的最佳合作夥伴。在當前保險和銀行合作受到規範限制之後，不失為保險代理銷售的另一條蹊徑。 券商擁有近一億的客戶資源、1.2萬億元（人民幣 ． 下同）的客戶保證金和16萬億的客戶證券市值的客戶基礎，而且券商機制更為靈活，對客戶的溝通和交流頻率可能比銀行更具優勢，同時能在在股票、基金、債券等方面，為客戶提供綜合金融資產配置，如能大規模開展保險代銷業務，將對銀保受限的保險銷售形成新的支持。 對券商來說，除了代銷基金外，將新增代理業務收入來源。目前券商代理銷售的主要是基金和信託產品，其中在基金銷售中佔比20%左右，已經成為重要銷售渠道。 當前銀保渠道的收費高達在2.5%-3%左右，2010年壽險保費收入超過1萬億元，假設未來券商渠道能佔比10%，按2%的佣金率計算可帶來10億銷售收入，雖然佔比僅1%，銷售能力成為影響基金企業決定分開合作夥伴、研究合作的重要因素之一。 可以預期，券商對保險產品的銷售也將成為兩者開展更廣泛和深入合作的視窗，例如未來可能放開的保險資金股市交易席位。 對保險企業而言：拓展銷售渠道，補充銀保受壓 短期影響雖然有限，但長期則會削弱銀行在代銷保險方面的壟斷地位。在銀保渠道被規範限制後，券商銷售渠道被放開， 在基金銷售中券商佔比在20%左右，隨著近兩年營業部的大量新設，券商的銷售力量也在增強。但銀行客戶相對偏好低風險，與保險的客戶群更為接近，券商的客戶更偏好風險較高的產品，因此營業部銷售保險的動力和成功率較銀保會低一些。 同時，券商銷售保險需要券商機構和銷售人員獲得保監會批准的保險兼業代理資格，短期內難以大規模開展，不過長期來看，券商和保險的合作加強是雙贏的格局，可能會對銀行代理中間業務的壟斷地位產生一定衝擊。 作者為招商證券（香港）董事總經理 [全文完]

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姚明稱中國青年人缺失信仰 兩岸消息 博鰲亞洲論壇「青年領袖圓桌會議」14日下午在海南舉行。在會議上，籃球明星姚明道出了自己曾經的一些生活和對將來的想法。 據內地媒體報道，姚明說：「當我拿到第一張NBA十萬美金的支票時，確實很幸福。但是幸福之後，你會有無止境的欲望，所以最重要的是要控制自己的欲望。」 他認為，相比物質來說，我們最缺失的是信仰，信仰中包含道德，「在某個時候，我需要某些依靠。純粹追求金錢，就找不到依靠。」 姚明說：「我雖是八十後，但也已經31歲了，需要思考關於人生和超越的問題。」對於該如何超越自己，下一步的發展方向有何打算時，姚明並未直接告訴大家他以後的決定，但他已經開始思考自己的轉型和超越問題，前提是「放下過去」──跳出過去的思維模式，用心思考和用眼光去接受新的領域，他將在自己有選擇的時候去思考轉型。「我在思考，也應該思考，在有選擇的時候多思考，不要等最後。」 在最後用一句話送給年輕人時，姚明說：「努力不一定成功，但放棄一定失敗。」他說，自己更看重前面的一句話，「努力了不一定成功，這是講人的心態要平和」。 [全文完]

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詭道非欺詐 善於變化制敵致勝

詭道非欺詐 善於變化制敵致勝 管理新思維 李：今日的主題是什麼呢？ 冼：本集已是談《孫子兵法》的第八集，我們一直講屬哲學概念的「兵學」，包括「為將五要」、「全勝說」、「先勝說」等，今天則進入與實際操作和執行相關的策略話題，那是「詭道十二式」。 《孫子兵法．始計篇》有一句常被引用的話：「兵者，詭道也。」究竟什麼是詭道呢？詭道與正道又有何分別呢？ 尹：節目過往多談正道如「五事七計」，那是開戰之前兩軍在實力之間的比試，計算兩軍對壘時獲勝機會。那關乎長遠的實力、組織、結構等。反之詭道則與執行操作較為相關，講述軍隊如何運用謀略充分施展自己的優勢和實力。正道與詭道是相對的概念。 冼：《易經》的中心思想是陰與陽的概念，而詭道與正道，正是一陰一陽之道，又或可視為奇道與正道。《孫子兵法》受到這思維影響。詭道一言以蔽之即是陰陽奇正的道理。只不過最重要是讓敵方永遠不能預測你什麼時候是正什麼時候是奇，這是詭道的最高境界。 詭道四式：欺敵鬥智 根據《孫子兵法．始計篇》，詭道共有十二式。其實詭道十二式可分成兩個大類別，首四式是「欺敵鬥智」，後八式是「因敵鬥謀」。究竟什麼是「欺敵」呢？ 尹：「欺敵」就是欺騙敵人，隱藏自身意圖，讓敵人無法認清一己實力及事實全相，以致下了錯誤的判斷。我方攻守永遠在對方意料之外。欺敵首四式包括「能而示之不能，用而示之不用。」即有能力應戰卻裝作沒有，有意圖用兵卻扮作不用。另外是「近而示之遠，遠而示之近。」，即在近處進攻時就偽裝成在遠處出擊，反之亦然。 冼：背後的目的是令對方誤下判斷。究竟如何才能做到呢？請參考以下案例： 李牧計戰匈奴 戰國末期，趙國名將李牧駐守雁門郡，防備匈奴入侵。他只是固守，從不與匈奴作戰。匈奴認為李牧怯弱，很輕視李牧。其實，李牧長期不出戰是為了積蓄力量，同時使匈奴多次出征，勞而無功，官兵厭倦。後來，李牧認為大打一仗的機會已經成熟。當匈奴又來入侵時，李牧佯裝敗走。匈奴兵長驅直入，進入趙國軍隊包圍圈，被等待多時的趙國軍隊一舉殲滅。 冼：Ricky，你從中看出什麼深層次的意義呢？ 司徒：營商必須做很多準備工夫，處於弱勢的market player（市場參與者）要懂得在競爭對手有所行動時按兵不動。 記得鴻福堂最初賣涼茶時，同業對手被大型企業收購，對方運用明星效應及市場脈絡，宣傳鋪天蓋地，聲勢非常浩大。相反我們公司處於下風，將要應付一場硬仗。 身為弱方，我們的選擇並不多，其中之一就是按兵不動。可以先撐過一段時期，才決定推出怎樣的策略。 冼：正道是以強勝弱，以優勝劣，只論實力。詭道則不同，量可以變質，質可以變量，正如Ricky剛才分享的，正是用時間換取空間、用空間換取時間的策略，因應市場的變化而行，從弱勢慢慢躍升為強勢。 詭道八式：因敵鬥謀 案例讓我們看到欺敵鬥智的道理，即是讓敵人誤判我方的實力和意圖。要成功做到這一點，就要從表象方面下工夫。因為對方一定會對你有所觀察，只要你的表象不是真象，就會令對方錯下判斷甚至放鬆戒備。李牧從不與匈奴正面交鋒，刻意隱藏實力，營造懦弱的假象，正是「能而示之不能」。 木馬屠城記 公元前約1250年，愛琴海東岸特洛伊王子與西岸斯巴達王后私通並私奔，希臘諸邦聯軍跨海征討特洛伊十年，無功而還。希臘人假裝撤退，留下一匹巨型木馬。特洛伊人狂歡慶祝，拖入木馬，以為是吉祥物。夜半，馬內伏兵潛出大開城門，希臘軍終能消滅特洛伊。 冼：「詭道十二式」其中四式屬「欺敵鬥智」：隱藏意圖誤導競爭對手，令他判斷錯誤。另外八式屬另一層面——「因敵鬥謀」：因應敵人心理特質，引導、塑造和操縱其反應。 尹：這八式分別是：「利而誘之，亂而取之」：若敵人貪圖利益，便用小利加以引誘。當敵人內亂，則乘機攻取。「實而備之」：即使力量充實，也要防備敵方。「強而避之」：當敵方兵力強大，則應暫避。「怒而撓之」：若敵人暴躁易怒，則激怒對方。「卑而驕之」：若敵人沉默謙卑，軍隊整齊有序，則設法令其驕縱。「伕而勞之」：當敵人在內部休養、儲存實力，則令對方疲於奔命。「親而離之」：若敵方團結一致，便設法離間。 司徒：「木馬屠城記」中，特洛伊人以為木馬是戰利品，可說是貪心壞事，被對方「利而誘之」。這就像很多市民申請信用卡，是貪圖贈品。 曹操智破馬超、韓遂聯盟 三國時代，曹操發兵攻打割據關中的馬超、韓遂聯軍。謀士賈詡建議曹操邀請韓遂與曹操在陣前見面。會面地點定在兩軍陣營之間，沒有人知道曹操跟韓遂講了些什麼，只知道兩軍主帥正在談判。 韓遂與曹操本是故交，見面時曹操不談議和之事，反而一提過往交情，因此氣氛融洽，兩人還相互擊掌，有說有笑。馬超見狀起疑。 沒多久，曹操寫信給韓遂，部分字句故意留下改過的痕跡。馬超知道曹操來信，便要求看信。當他發現改過的痕跡，就懷疑韓遂是怕他看到而修改。馬超愈來愈不信任韓遂，曹操就趁二人分道揚鑣時發動攻擊，大獲全勝。 司徒：現今商界既競爭激烈，又互相合作；既是collaboration，又是competition，即co-competition（合作競爭）。聯盟時，雙方目標明確一致，一同打下無法獨自取得的新市場。但此共同願望屬工具性，甚為脆弱。 冼：是的，曹操深明馬韓聯盟是為勢所迫：只因有共同敵人。他因而運用了「詭道十二式」的「親而離之」。曹操與韓遂會面，製造雙方交談甚歡的假象。曹操又寫信給韓遂，卻故意留下改過的痕跡。他故意製造內部矛盾，讓聯盟自我分裂。 他「因敵鬥謀」，操縱對方的心理反應，其實整套的詭道十二式談的都是變化；世情常變，謀略也要順應變化，有奇有正，適時而用，才能成就大事。 詭道是否欺詐之術 冼：有人或會認為詭道是欺詐的行為，你有何看法？ 司徒：我覺得兩者絕不一樣，我們所討論的都是運用智慧的正道。現今著重的是如何以創意換來商機，並要了解消費者的心理行為，讓產品帶來溫情或自豪感，製造驚喜。 冼：商鞅曾說過「治世不一道，便國不法古」，意思是治世並不是只有一種方法，而「便國不法古」中的便是指變化，故若要改變一個國家，就不應依循以往的做法。不一道其實就是現今所說的詭道，我們要善用奇和異，與正道互相配合，正所謂「奇中有正，正中有奇，奇正合一。」 [全文完]

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去年內地手機銷售量達2.5億部，其中4,000萬部是智能手機。智能手機人氣急升，推動內地手機網絡遊戲的發展。有港商率先於02年北上開荒，負責人為克服兩地文化差異，決定長駐內地，特別是善用內地員工懂國情、擅於「走鋼綫」優勢，在內地手機遊戲闖出一片天。

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香港人北上開發手機網絡遊戲，究竟有何優勢？「沒有優勢，只有劣勢。」拉闊遊戲行政總裁高重建坦言，最大的挑戰在於要重新適應兩地文化差異。
港商長駐京穗 了解文化差異
目前內地最受歡迎的網絡遊戲，就是多人同時在綫角色扮演。但設計角色扮演遊戲時，本身要掌握內地的生活文化，「網絡遊戲與現實生活其實差不多」。
高形容：「不是在內地長大，就會沒有一些直觀感覺。簡單如定價，在內地一把劍賣1元人民幣，香港人就很難理解，因為抽離了那個生活環境。又好像內地玩家平均會花3小時玩手機遊戲，這不止因為他們工作時間較短，也因為很多民工、士兵玩家都沒有電腦上網，但這對香港人來說簡直是無法想像。」
主張放權 反對凡事親力親為
為掌握玩家喜好，高重建決定長駐內地。「我不相信抽離一個環境能做好一個市場。剛開始發展內地市場，我就長駐廣州、北京各3年，方便管理員工和了解當地市場。」
雖然要把握內地脈搏，高卻反對管理層要凡事「親力親為」。他說：「我主要放手讓內地員工做，即使是我負責下決定把關，但也是根據同事的意見作判斷。對於要怎樣設計遊戲內容，其實內地員工比我更清楚要怎樣做。」
內地分工細 招聘要了解國情
比如遊戲設計的禁忌，內地人更掌握走鋼綫的精髓。「好像鬼神、色情和暴力等灰色地帶，我都是依賴內地同事做判斷，他們比我更清楚哪些可以做，哪些不可以。」管理層願意把權力下放，才能讓內地員工有更大自由度。
但在招聘員工方面，港商也要了解國情，高重建指出：「內地的工作分工非常仔細，與香港有很大分別。好像香港一個電腦技術員，內地就分為負責客戶端、服務器和數據庫，而客戶端又可以再細分為iPhone和Android系統。於是我請人的時候知道，內地員工懂得的技術通常是窄而精，香港員工則多是廣而淺。」
究其原因，是香港與內地人口規模有天淵之別。他解釋：「內地有很多大公司，而且人才眾多，他們在上大學的時候，學科已經分得很細。好像香港的建築系，內地還會分為建橋、建樓宇或是其他建築物，所以內地人才比較精與專。」
高認為港商要格外留神內地人才質素參差不齊。「如果以100分為滿分，香港人通常是45至55分，但內地人差距可以大到10至90分；所以請人要非常認真，加上優厚的聘用條件，才能留得住高質素人才。」

撰文:陳靜㼆

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下放權力 才是擁有權力 管理人管理事 黎天姿 每位領袖累積了各種成功的經驗後，最大的挑戰就是如何放開其權力。我們可能不願意承認所有人都擁有一定的權力欲望，其中包括希望有權力影響其他人，希望對方回覆自己的電話，又或盡量要求別人所做的一切，都是為了自己最重要的事情。 筆者過去十幾年間作為不少高級行政人員的人生或工作上的教練時，察覺到不少成功人士最終的目的，都很可能是權力的擁有。究竟權力是否我們所有的精力、時間、技能，才智的一種副產品？還是最終的目的？ 在《弔詭的年代》（The Age of Paradox）一書中，Charles Hardy談論到成功的其中一種弔詭之處，就是那些幫助你成功的種種事情或方法，往往就是不能幫助你維持長久成功的東西或方法。 無形權力影響大 因此Charles Hardy提供了一個解決的方案，如果希望有恆久的成長進步，秘密就是開始一個新的「Sigmoid Curve」，就是當你還擁有精力、時間及資源達至成功的時候，又或是你不斷升遷及努力時，趁還未跌下來，便立刻開始另開一條新的成功線，發掘及開創新的里程。 我們來看看那些真正具有權力的人是怎樣生活：Rick Warren編寫了上百萬的暢銷書籍，但他的生活模式完全沒有改變，他奉獻給他的教會，把他自己二十年的薪金捐獻給教會，利用90%用作幫助非洲愛滋病人上，他彰顯的權力就是無限施予。 權力弔詭，原因就是當你愈想擁有緊抓不放的時候，你正正必然會失掉；但當我們願意放下，為其他人去付出，或願意投放在世界使命上，那種無形的權力才是最具影響力。 我們每一個人都擁有各種獨特的能力、智慧、才華，也擁有着一種特殊的使命、工作及責任，我們的才華智慧須要運用在被呼召的使命及工作上，才會產生無比的能量；否則必然浪費或消耗種種能力及財富。 每一天，在我們的工作、家庭、社區及朋友網絡中，我們都擁有某種權力，可以影響他人。但我們如何運用這種權力？結果是否我們享受的？讓我們感到無比滿足的呢？ 讓員工發揮潛能 在每一個生命旅程或過渡階段裏，你是否經歷過放棄某種權力，感到極度困難，又或是不斷掙扎着嘗試抓回那種權力？可能我們最大的成功及滿足，正是學懂如何放棄現在擁有的權力，過程中才會領略那種得着。 假如在每間機構裏，領袖能分享其智慧、才能，容許下屬有更大的發揮機會，把權力下放，一同建立一個共融、有理念的目的，共同邁進，每名員工便擁有各自發揮其潛能的權力及空間，就能締造一個有活力有生機的環境，這正是增強競爭力的同時，為自己建立起一種無比的力量與智慧。 [全文完]o

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商學闕如 何來預知 企業杏林 何華真 中國大陸近日又掀起一股讀書無用論熱潮，網上拳來腳往不絕。這邊廂日本核危機，日本作為一個先進國，救災能力始乎是三大核危機之中最差勁的一個，情況比三里島、切爾諾貝爾更壞。 香港人對日本接觸不少，旅遊次數密，學日文者眾，做生意者數目亦多，香港消費者更是日本產品粉絲，由食品、動漫、衣飾、家電都甚眾。香港人念了這麼多書，生活又接觸不少，竟然無法掌握日本國情，對日本的處理危困能力大跌眼鏡，到底是香港人出了問題？太過笨？還是教育問題？ 念了這麼多書，卻無法掌控一個鄰邦的國情！果真讀書無用？如果順籐摸瓜推下去，我們花這麼這多錢在兒女身上，又「迫害」他們讀書，「傷害」兩代感情，豈不枉然！ 由反問提升知識高度 朋友／讀者有不少談及日本問題，總是洋洋灑灑，千言萬語，引經據典者有，引個人經歷有，但總是搞不出個端倪，說不出日本現況的所以然。筆者公開講座經驗較多，先在這一方面跟大家分享。無論是一場單元講座，或者授一門課，參與者的水平，要斷定很簡單，就是他問問題的清晰度與高度。 美國人在這方面較狡黠，老是問問題，明知故問也好，故意借機給講者放闕詞也好，大部分情況是他的另類個人推廣術；爭取你好感，讓你認記他，從而得到賞識或利益。英國人看情況，有部分是哲學辯證，有部分是找機會表現自己徵引廣博，以證英吉利之不凡。 真正搞知識之高手，往往能對問題來個澄清再澄清，例如說，「你問這個問題，背後已準備表達什麼訊息（踢爆其預設）？」又或者說：「你引大堆史料／資料，其實希望達一個什麼的結論？」高手踢爆現塲之餘，要更有能力將問題核心或清晰度，推高一兩層。 筆者既非歷史學家，亦無意當經濟專家，筆者只是在商言商，就算引經據典，無非是幫助讀者，以企業家或管理層眼光，達致更佳商業決策。有很多年輕人拒歷史科，拒經濟科，拒社會科，然後鍾情BA、MBA、EMBA、DBA。 不少「飽讀之士」被筆者以日本現況對試，馬上失準，至於社會佬、經濟佬、歷史佬更煩，向後兜了三十個圈，向前說不準一件事，這是否表示讀書無用論又可以更燄呢？筆者只想清晰一點，以上各科，與商學有關，但沒有一科是商學！ 「史」、「經」、「社」不是商科大家皆曉，BA、MBA、EMBA、DBA都不是商科！對，如果PA（Public Administration）是譯作公共行政，BA是Business Administration，正確應該譯做事務（不是商務，亦不是工商）行政（不是管理）。以前電視台詳譯FBI為聯邦商業（犯罪）調查科，更加是超錯，是聯邦事務調查科才對。 日本走不出箱子經濟 另一句本欄老話，如果你老闆罵你是Administrator，即是鬧你蕭規曹隨，死板沒發達的分兒，部分地區有B Comm.商學士；若貨真價實，讀書就可理解商學，不會變AO行政官了。 就算閣下粗懂商業，如果沒有讀過日本歷史，亦不知道日本的商社來由，是明治維新後的政治團體叫做大名，裏面有大批浪人，一夜之間似大鑊飯國企般要商業化；而日本當時的經濟，或者叫商業能見度，只是機器製造為主，所以大部分商社，都是生產箱子為主，由重工、汽車、電器，都只不過是一大小不同的箱子。 亦由於走向箱子經濟，所以教育是工程教育為主，社會是一個工程師技工的社會；而流行文化，作為補充協調平衡輔助工具的動漫，內容仍然都是機械人，團隊抗爭；如《足球小將》到《宇宙戰艦大和號》，所以要走出箱子經濟，進化成創意經濟很困難。 以上數門學問做好，其實只能對一個國家民族的基本過去及現狀稍為理解，要作為合格商人，最終要決定有沒有生意做；若有，怎樣與當地人或戰或和，邊戰邊和，賺賠率如何？ 若無高手教過你貫穿各環學問，不能靈犀一點，以一堆廢話在Business School你可能拿到DBA，真正在商業可能一分都不到，所以譯Business School為商學院，就有如真北極與指南針北極之誤。 讀者Lawrence君：閣下徵引廣博，理路紛陳，建議你以來函為基礎，好好擬篇完整文章向《信報》投稿。 作者為MASTERMIND傳承壯大輔導CEO davidkho@mastermind.com.hk [全文完]

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達賴喇嘛的人生智慧3：工作更快樂

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達賴喇嘛 給工作人的8種解答 你今天工作快樂嗎？ 工作，真的能帶給我們幸福嗎？ 從​來​不​從​下​過​工​廠​、​進​過​辦​公​室​的​達​賴​喇​嘛​真​能​給​我​們​關​於​工​作​的​解​答​嗎​？ 其​實​，​工​作​之​所​以​令​人​渴​望​、​掙​扎​、​苦​惱​，​是​因​為​它​牽​涉​現​實​、​價​值​、​慾​望​、​人​性​。 而這也是達賴喇嘛最能解惑的部分 手動換頁

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事情不是非黑即白， 生活中每件事都是相對的。當你對現在的工 作不滿時，先別急著將怒氣發洩在特定主管 身上，應該要分析問題的深層原因，拉大思 考的角度，調整了自己的看法。 現在的企業只在乎獲利， 主管總是要求、要求再要求 要如何才能轉變對工作的不滿，維持個人內在的平靜與滿足？ 很多時候，我們是被寵壞了，忘了自己有多 幸​運​、​生​活​中​還​有​很​多​美​好​的​事​物​，​如​果​多​想​這​些​，​可​以​增​加​我​們​感​恩​之​心​與​滿​足​。 但​滿​足​不​是​不​關​心​、​不​求​進​步​、​不​學​習​。​如​果​我​們​的​條​件​足​以​做​更​好​的​工​作​，​就​應​該​盡​力​爭​取​。​不​同​的​是​，​如​果​失​敗​，​與​其​沮​喪​，​還​是​可​以​想​辦​法​平​靜​滿​足​。

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人是相互依賴而生存 的，我們愈能理解體會這個事實，就愈願意 與別人合作、相處。 辦公室的組織氣氛， 是許多人工作不快樂的來源。 到底該如何面對複雜的工作人際關係？ 其​實​，​不​論​我​們​做​什​麼​工​作​，​總​是​還​有​很​多​同​事​對​公​司​做​出​貢​獻​。​沒​有​這​些​同​事​，​公​司​也​不​可​能​存​在​。​站​在​了​解​大​家​是​彼​此​相​互​關​連​、​相​互​依​賴​的​基​礎​上​，​至​少​會​讓​我​們​更​願​意​與​他​人​合​作​。 但​若​希​望​和​同​事​或​上​司​建​立​更​良​好​的​關​係​，​就​必​須​要​具​備​同​理​心​跟​熱​情​。​試​著​把​人​性​基​本​的​良​善​本​質​帶​到​工​作​中​，​你​會​比​較​平​靜​；​當​擁​有​一​顆​平​靜​的​心​時​，​判​斷​和​決​策​的​能​力​也​會​更​好​。

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錢---- 是工作與成就的重要指標 但為什麼錢總是賺不夠？ 把賺錢當成工作主要動力，有錯嗎？ 除​非​我​們​學​會​告​訴​自​己​：​「​我​這​樣​就​夠​了​」​，​否​則​我​們​永​遠​不​會​真​正​滿​足​。​追​逐​金​錢​就​像​進​入​終​點​不​斷​延​伸​的​競​賽​，​你​永​遠​不​會​是​贏​家​。 當​然​，​將​工​作​視​為​生​計​的​主​要​來​源​是​很​實​際​的​，​但​如​果​將​錢​與​幸​福​劃​上​等​號​，​就​是​把​自​己​放​在​創​造​財​富​的​循​環​中​：​錢​賺​越​多​，​生​活​愈​揮​霍​；​賺​再​多​的​錢​，​也​擔​心​不​夠​… 所​以​，​你​不​妨​停​下​來​問​自​己​：​「​我​在​做​什​麼​？​我​對​人​生​的​基​本​期​待​是​什​麼​？​」​若​是​認​為​錢​可​以​使​自​己​更​快​樂​，​那​麼​最​終​目​的​還​是​提​升​幸​福​；​而​追​逐​金​錢​，​其​實​是​毀​滅​原​本​之​目​的​的

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工作太簡單， 讓人無聊得發瘋； 工作挑戰太大， 精神又緊繃得受不了。 一定要選擇挑戰高的工作， 才代表上進、就會有成就感嗎？ 快​樂​生​活​應​該​是​多​元​、​完​整​的​，​一​個​人​不​應​該​只​專​注​在​工​作​或​金​錢​上​。 我​不​認​為​挑​戰​是​滿​足​的​絕​對​必​要​條​件​。​例​如​，​自​然​的​對​人​表​達​溫​暖​、​關​愛​，​不​用​費​任​何​力​氣​，​但​卻​能​從​中​得​到​很​大​的​滿​足​。 而​工​作​變​化​較​少​，​久​而​久​之​覺​得​無​聊​是​蠻​自​然​的​。​況​且​，​不​論​是​多​好​的​工​作​，​都​會​逐​漸​成​為​習​慣​，​變​得​疲​倦​、​不​喜​歡​或​是​缺​乏​熱​情​。 因​此​，​別​讓​你​的​工​作​是​唯​一​的​滿​足​來​源​。​要​在​工​作​之​外​培​養​自​己​的​興​趣​，​把​工​作​當​作​賺​錢​的​方​法​，​而​由​生​活​其​他​方​面​獲​得​滿​足​與​成​就​。

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有人說只要賺夠了錢工作就不辛苦； 有人說要為自己的興趣工作，就不覺得辛苦 到底什麼是影響工作中幸福的最重要因素？ 成就和滿足與個人動機 有關 如​果​抱​持​著​工​作​就​是​為​了​賺​薪​水​，​即​使​把​工​作​當​作​是​事​業​，​也​很​可​能​不​滿​足 只有當你發現工作的深層意義或更高目標後， 你才會感到滿足和幸福 譬​如​一​個​工​作​內​容​無​聊​的​人​，​但​他​以​工​作​養​活​小​孩​、​雙​親​，​養​育​家​庭​就​可​以​是​他​工​作​的​最​高​目​標 當​他​在​工​作​中​覺​得​沮​喪​時​，​就​可​以​想​這​份​工​作​是​如​何​讓​每​個​家​人​溫​飽​，​我​想​這​樣​就​可​以​給​那​個​人​更​大​的​力​量​，​繼​續​努​力

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為什麼我總是得不到適合的工作？ 要怎樣才能得到我覺得滿意的工作…… 對​自​己​的​自​我​概​念​經​常​是​我​們​精​神​與​情​緒​苦​惱​的​根​源​，​因​為​我​們​堅​信​的​自​我​概​念​，​可​能​和​真​實​情​況​不​同 一​個​對​工​作​不​滿​的​人​，​可​能​正​是​因​為​對​自​己​沒​有​真​實​的​認​知​。​除​非​他​能​真​正​了​解​自​己​的​能​力​，​否​則​他​的​工​作​永​遠​一​無​是​處​。​而​要​更​深​層​的​瞭​解​自​我​，​首​先​要​找​出​阻​礙 我​們​更​了​解​自​己​的​原​因​－​有​人​常​因​過​去​經​驗​或​是​過​度​驕​傲​而​堅​持​看​法​，​失​去​看​見​自​己​短​處​的​機​會​；​而​有​人​會​過​度​貶​抑​自​我​，​以​致​於​傾​向​對​事​情​說​： 不，我做不到！ 不​論​對​自​我​概​念​是​過​或​不​及​，​都​會​影​響​自​己​對​工​作​甚​至​生​活​的​滿​意​度​。​學​習​自​省​和​了​解​真​實​自​我​，​會​讓​你​更​清​楚​自​己​要​什​麼

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大家都怕失業……. 丟了工作就沒了營生依靠….. 某種程度也喪失了自己……. 我們該如何面對失業的恐懼？ 切記！人不是生產的機器，人的生活不是只有工作 當​然​，​失​業​是​很​困​難​的​問​題​，​牽​涉​社​會​結​構​和​經​濟​狀​況​。​但​我​們​雖​無​法​控​制​環​境​，​卻​可​控​制​自​己​的​態​度​。 很​多​人​高​度​認​同​工​作​角​色​，​丟​了​工​作​就​好​像​失​去​存​在​價​值​似​的​。​這​是​非​常​愚​笨​的​！​因​為​生​活​不​是​生​產​工​具​，​家​人​、​朋​友​、​個​人​興​趣​，​都​是​生​活​一​部​分​。​人​需​要​更​平​衡​的​生​活​，​了​解​工​作​之​外​的​自​我​價​值​，​才​能​解​決​對​失​業​的​不​安​與​恐​懼

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現在工作形式、職業的種類很多….. 我們選擇工作時到底該考慮哪些因素…. 才能在工作中找到幸福？ 佛​教​有​「​正​當​的​生​活​」​的​概​念​，​意​思​是​人​應​該​努​力​從​事​無​害​於​人​的​活​動​…​…​…​… 因​此​如​果​能​選​擇​，​我​希​望​大​家​能​選​擇​不​傷​害​、​不​剝​削​、​不​欺​騙​別​人​的​工​作​，​不​論​是​直​接​或​間​接​的​傷​害​…​…​…​…​.

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謝謝觀賞 以平靜的心面對您的工作 以喜悅的心讚嘆您有工作 以感恩的心感謝您有能力工作 ─ 凡筑

萬劫皆有因 李焯芬 政在生活 大亞灣核電廠安全諮詢委員會副主席李焯芬以佛家智慧「苦、集、滅、道」，冷靜看待日本這場世紀災難，「萬事萬物必有因，只要洞察事情發生的原因，便會比較平常心」。 「霍亂、天花、白喉曾經肆虐，現在有了疫苗；沙士後，衞生防疫提高了；日本核災後，我相信全球核安全標準亦會提高。」天人競賽，每回人必遍體鱗傷，但總能勝天嗎？ 李焯芬說﹕「不求人定勝天，但求人天互益，注意減少破壞自然，人與自然和諧共處。」 先上速成一課：苦，出現煩惱事；集，找出問題根源；滅，找出解決辦法；道，落實解決辦法。 李焯芬說：「十五年前阪神地震死了六千多人，二十三年前關東地震死了十多萬人，日本經常地震，因為它位於太平洋地震帶，這次東北地區滔天海嘯是結合了數個因素才會形成。日本是島國，沒有天然能源，所以需要核電。中國常鬧水災，因過度伐林而不種樹。大亞灣核電廠放出的蒸氣不含輻射性，比日本福島核電廠安全。」 心痛不如解決問題 「只要我們明白凡事必有因，便會冷靜面對，把精力用於解決問題。正如汶川大地震令人十分痛心，但與其繼續痛苦，不如致力興建抗震樓宇，下次地震時，能保住更多人命。」李焯芬以其一貫冷靜、低低的聲音慢慢說，面對災難的態度，就是慈悲和智慧。 篤信佛教的李焯芬，也運用因緣觀嘗試了解他的學生。他1994年從加拿大回流香港，回饋母校，任教港大土木工程系，現任港大專業進修學院院長，長期與年輕人打交道，比起那些視「八十後」、「九十後」為洪水猛獸的政商權貴，對他們有多一分體諒。 去年1月，立法會門外連日來聚集大班年輕人反對高鐵撥款，李焯芬公開支持撥款，但亦深知道年輕人的怨氣並非無中生有。 「我認得立法會門外有些是我校學生。特首慨嘆不知道他們在想什麼，我跟他解釋，年輕人的苦惱和成長環境與我們那一代不同。我入讀港大時，香港只有兩間大學，每年只得二千名大學生畢業。現在大學多了，學生每年有十多萬人；以前港大畢業做公務員，好似陳方安生，會有希望升職，將來當署長、局長，但現在可能等十年都未能升一級，難怪政府醫生躁動。我跟特首說了，希望他明白。」 李焯芬耳聞目睹不少父母過分眷顧子女的故事：「以前出國留學，四年都不會回來一次；現在的留學生，每年回香港四次！」 「我讀大學時做project，教授交低一個題目，我們就自己想辦法做好功課。輪到我教學生，叫他們做project，例如題目是斜坡與山泥傾瀉，有學生竟然要我代他們打電話給政府土木工程處索取檔案資料！」 讓六歲兒派報賺錢 「時下年輕人物資不缺，就算父母不富有，都會竭盡所能滿足子女。中國大陸的情況更嚴重，家長千方百計幫子女申請學校、找工作。有內地生入讀港大，父母跟着來港照顧他，永遠把子女放在溫室中。」 李焯芬有兩名兒子，他津津樂道兒子在加拿大成長過程中經歷的點點磨練：「小兒子大約六歲時，想賺零用錢，天未亮便出門送報紙，冰天雪地都要開工，份份報紙都像周末《南華早報》般又厚又重，兒子用雪橇拖着大疊報紙，在五六個街口的社區範圍內逐家逐戶派，又要向客人收賬和處理投訴。派完報紙他就上學去。」 愛護孩子不一定要整天把他們抱在懷裏，李焯芬笑說：「我一早上班，理不到；我太太不放心，開車悄悄跟蹤兒子，老遠望着他派報紙，不能讓他察覺，兒子怕同學取笑，他們有句話：Don't be your mother's baby！」 李焯芬翻開自己的著作，順手拈來一個故事作結： 「農夫遇見上帝，祈求不要風霜烈日乾旱雀鳥蟲害，上帝應允。秋收時田裏長出許多麥穗，但沒有結出麥子，農夫大失所望，上帝跟他說，避開自然界所有考驗和磨難，麥子就無法結實生長。磨練是成長的一部分。」 《走出困境》 活在當下 普度眾生 李焯芬八十年代與佛學結緣，星雲大師到多倫多建寺時與他相識，大師贈他幾本佛理書，他坐長途飛機時便閱讀，久而久之有所領悟：要活在當下，專心做好眼前工作。 李焯芬眼前和將來都有很多工作，在香港和內地有多項公職。事情總比時間多。 他有不少著作是藉真實或虛構故事講人生道理，引導讀者從生活中感悟大智慧，單看書名例如《心無罣礙》、《活在當下》、《輕安自在》，多多少少猜到他追求一個怎樣的心靈境界。 輕安自在，輕鬆、安樂、自在，談何容易！李焯芬說話不徐不疾，聲調很輕，但談到全球能源問題、中國大陸彝族孤兒時，特別沉重，不見笑容。 李焯芬中學時期閱讀不少中國小說，知道水利是中國農業命脈。八十年代他在加拿大安大略省水電局做水電、核電工作時，已經開始長途跋涉往返中國西南山區，參與水利工程建設。 回流香港後，返內地更方便。行走窮鄉僻壤多了，動惻隱之心，十多年前開始成立基金會，籌款在四川、雲南、陝西、安徽、江西、貴州建校、建醫院、助學及助養孤兒。 他翻開一本圖片集，向記者介紹何謂「家徒四壁」，四川涼山的彝族孤兒與老邁祖父母相依為命，他們的家就是一間完全沒有家具的破房子，「孩子的父母愛滋病去世了，這裏的孤兒估計有八千人，現在校舍只照顧到兩千人，要繼續籌款，慢慢來……」。 一位晨運客在沙灘散步，見到淺水窪有大量被前一夜暴風雨捲上岸的小魚，命不久矣，有個小男孩逐一撿起小魚，送回大海，晨運客說：「有幾百幾千條，你救不完的。誰在乎？」男孩說：「這條小魚在乎！還有這一條，這一條，這一條……」 《輕安自在》 簡介 大忙人身兼多職 李焯芬，1945年生於香港，畢業於聖若瑟書院、香港大學土木工程系學士和碩士，加拿大西安大略大學博士。現任港大專業進修學院院長、中國工程院院士、港大饒宗頤學術館館長、西九文化區管理局董事、大亞灣核電廠安全諮詢委員會副主席、香港中華文化促進中心理事會主席。曾任加拿大安大略省水電局總工程師、港大土木工程系主任、港大副校長。 採訪：林祺娟、江麗芬 撰文：林祺娟 攝影：黃俊耀 編輯：李海潮 版面設定：賴永源 [全文完]

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Critical thinking

critical thinking + collaborative thinking
- not all accept, validate first

創業

-Solve others problems
capabilities:

1. Fast and life long learning attitude
2. Willing to face and solve various kinds of problems
3. Positive, Passion and Persistent

- Idea, strategy and Execution

一種生活態度，一種常態生活，所以說掌控好創業後生活的節奏感，如同航行於大海之上，有時大風大浪，有時風平浪靜，拼命沒有錯，但 如果航行了兩三年，才發現需要更多年的航行，那還有多少氣力能夠支撐，又如果讓這艘船突然失去的船長，那一切就白搭了，心態的轉變很重要…

鍾志平：專注工作 不斷創新 做到最好 迎接未來 華威大學WMG2011年度畢業典禮 憑着多年的個人努力和對行業發展的遠見，創科實業有限公司副主席及執行董事鍾志平從事工業界四十多年，帶領公司發展成為全球最大電動工具及地板護理產品生產商之一。他以「專注工作、不斷創新、做到最好、迎接未來」作座右銘，強調終身學習的重要，此亦為他成功之道。 上一代香港人求學的機會並不多，亦不如今天的多元化和靈活，本地著名工業家鍾志平說，他們那一輩，大多是未完成中學學業便需要投身勞動市場，他自己亦不例外。 努力學習熱切追求知識 早年他隻身來港，從一份月薪只有200元的倉務員工作做起，十年間晉升至經理，及至1985年創業，至今已從事工業四十多年，公司更發展為全球最大電動工具及地板護理產品生產商之一，在工業界享負盛名。鍾志平對知識有很熱切的追求，於1991年在香港修讀英國華威大學與一所本地大學合辦的碩士課程，完成課程並獲頒授工程業務管理理學碩士銜。他說這是令他最感自豪的一件事，亦為他帶來實質上的改變。完成碩士課程後他繼續進修，在2007年開始研修其博士論文，專注研究中國製造業競爭力的問題，並於去年獲頒授博士銜。 孜孜不倦的學習精神得到社會認同，他在2005年分別獲香港特別行政區政府頒發「太平紳士」銜及香港理工大學頒授大學院士、於2002年獲選英國華威大學綜合深造工程傑出校友、於2000年獲香港管理專業協會頒授會士銜、於1999年獲英國華威大學頒授院士銜、於1997年獲選香港工業總會香港青年工業家獎。今年更獲頒「華威大學工業教授」，他的終身學習精神實在很值得後輩借鑑。 環境多變不斷裝備自己 鍾志平說，他不斷自我進修，一方面是希望可以彌補過往未曾學到的知識，另一方面他深信在今天不斷變化的環境，自我增值是必需要的，尤其在管理和生產方面則更為重要。他認為「專注工作、不斷創新、做到最好、迎接未來」 (Focus, Innovative and Ready) 是保持競爭力的不二法門。他說，每個人首先要做好本份，了解自己和工作。從前講求的是know-how，但他認為現在不僅只知「如何」，還必須要知道「為什麼」，即know-why，這就是一個學習的過程，亦是準備自己迎接未來的方法。鍾志平說：「現在，當有人問我為何這樣做一個計劃，我可以用更條理的理據支持我的做法。以往，若自己不完全了解事情背後的原因，我便會憑經驗認為該如何做。而現在當我知道要做一件事情的時候，我會知道要做些什麼，為何要做及如何把事情做好。」 博士論文探討中國競爭力 鍾志平的博士論文以中國未來的製造業競爭力為題，他解釋，中國是一個龐大的市場，要在此發展的話便先要做好研究，因此以它為論文題目可說是因利成便，亦讓他能夠活學活用，幫助他日後繼續開拓內地市場。憑着豐富的工作經驗加上最新的學術研究，進修對鍾志平的事業發展事半功倍。 他說回想四十年前，將勤補拙或實際經驗在工作上是有一定的發揮作用，但目前社會已經進入知識型經濟，在「勤」之外還一定要加上知識，才能維持在市場上的競爭力。鍾志平舉例說：「現在電子技術日新月異，不去學習必然會與世界脫節，我們透過電子通訊系統，互聯網便可以接觸到很多新知識。由於社會發展步伐愈來愈快，若然不持續進修的話，很快便會被人淘汰。管理人員要以科學化的方式管理企業，技術型人員則要掌握一日千里的技術，製造業人員便要應付多不勝數的新技術和新材料。因此我們的確需要『做到老，學到老』。」 知識增值為企業轉型 鍾志平說，製造業現在面臨的挑戰，正是要靠知識去應對。他指出，內地各行業的生產成本不斷上漲，因此產品必須要提升價值，才能夠將增加的成本轉給買家，無論是技術創新或外觀設計都要勝人一籌，做到物有所值甚至物超所值。在這個大前提下，員工自然需要提升知識水平，而企業則定要保護公司或產品的知識產權。以他所在的行業為例，由品牌、產品顏色設計以至產品應用的技術，全部都是知識產權的部分。 他特別提及，VTC與華威大學及香港專利師協會籌劃推出的「International Technology Management碩士課程」及「專利師培訓課程」，正是一籃子的相關工作培訓，包括提昇管理能力和培訓保護工業知識產權的人才培訓計劃。 機會留給有準備的人 最後，鍾志平總結出兩個重點，第一，知識是現今經濟的求生技能，無論任何人都需要不斷增值自己，才能適應競爭激烈的社會。第二，香港無論高等院校或外國院校都為學生以至在職人士提供眾多的學習機會，值得大家好好把握。他相信，機會是留給有準備的人，而不斷進修便是最理想的準備方式。只有這樣，才能有機會得到別人的賞識，即使機會尚未到來，不斷學習也可以充實自己。他強調學習過程本身亦是非常重要，我們是絕對不能忽略的。 在全球化現象下，機會與競爭同樣增加。他舉了一個例子說明：「現在不少金融機構都爭聘『海歸派』，即在海外留學後的回流人士，他們國語和英語水平俱佳，而且是知識型的人員，自然成為企業爭相羅致的對象。」 [全文完]

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