how to read a book

1整體而言，這本書到底在談些什麼？
      - summarize in simple paragraph
      -找出作者要問的問題，或者想要解決的問題
2作者細部說了些什麼，怎麼說的？
       - find important statement, idea..
       - use own words present again
       - find the argument behind, which are hypothesis
       -區別一段論述是用歸納法還是演繹法陳述
3這書說的有道理嗎？全部有道理？還是部份有道理？
       - make your critique with arguments
       - is author 's argument logical?
        規則 12: 證明作者的知識不足。

        規則 13: 證明作者的知識錯誤。

        規則 14: 證明作者的論點不合邏輯。

       規則 15: 證明作者的分析與理由不完整。

注意：關於最後這四點，前三點是表示不同意見的準則，如果你無法提出相關的佐證，就必須同意作者的說法，或至少一部分說法。你只能因為最後一點理由，對這本書暫緩評論

4這本書跟你有什麼關係？如果這本書給了你一些資訊，你一定要問問這些資訊有什麼意義。為什麼這位作者會認為知道這件事很重要？你真的有必要去瞭解嗎？如果這本書不只提供了資訊，還啟發了你，就更有必要找出其他相關的、更深的含意或建議，以獲得更多的啟示


除非你看完了一本書，否則不要看某個人的導讀。這個規則尤其適用於一些學者或評論家的導言。要正確地運用這些導讀，必須先盡力讀完一本書，然後還有些問題在干擾著你時，你才運用這些導讀來解答問題。如果你先讀了這些導讀，可能會讓你對這本書產生曲解。你會只想看那些學者或批評家提出的重點，而無法看到可能同樣重要的其他論點


http://huan-lin.blogspot.com/2008/05/blog-post_16.html

Start your critique with sentences giving the following information:
1. Author’s name
2. Book/Article title and source
SUMMARY
Summarize the author’s purpose and main points/evidence cited that are used for back up.
REVIEW & EVALUATE
To critically review the piece, ask the following questions:
1. What are the credentials/areas of expertise of the author?
2. Did the author use appropriate methods to gather the evidence?
3. Was the evidence used by the author accurate?
4. Does the author’s use and interpretation of this evidence lead the reader to the same conclusion (this is in light of what you have learned during this module
5. Did the author build a logical argument? )?
6. Is there other evidence that would
7. Are the article and the evidence still valid or are they outdated, leading to an invalid conclusion?
8. Was the author successful in making his/her point?
CONCLUSION
Wrap up by:
1. Stating whether you agree (or disagree) with the author.
2. Back up your decisions by stating your reasons.
Give a general opinion of the work.

Conduct of a Written Research Critique

1. Be sure to comment on the study's strengths as well as its limitations. The critique should be a balanced consideration of the worth of the research. Each research report has somepositive features. Be sure to find them and note them.
2. Give specific examples of the study's strengths and limitations. Avoid vague generalizations of praise and fault finding.
3. Try to justify your criticisms. Offer a rationale for how a different approach would have solved a problem that the researcher failed to address.
4. Be as objective as possible. Try to avoid being overly critical of a study because you are not particularly interested in a topic or because you have a world view that is inconsistent with the underlying paradigm.
5. Be sensitive in handling negative comments. Try to put yourself in the shoes of the researcher receiving the critical appraisal. do not be condescending or sarcastic.
6. Suggest realistic alternatives that the researcher (or future researchers) might want to consider. Don't just identify problems--offer some recommended solutions, making sure that the recommendations are practical ones.
7. Evaluate all aspects of the study--its substantive, theoretical, methodologic, ethical, interpretive, and presentational dimensions.

中國的專業社交網站

1/8

LinkedIn成為第一間IPO的主要社交網站。 

5月19日交易首天，LinkedIn股價升逾一倍；雖然之後價格已下降，但仍然比上市價45美元，高出約五成。就像Google激發了百度，LinkedIn的成功也引發了不少中國模仿者。目前，中國的專業社交網站（專業SNS）市場仍然分散，發展緩慢，但業內人士認為，在未來二至三年，增速將加快。 

中國的專業SNS最大和最早的一間，是2005年成立於北京的天際網。該網站目前有600萬會員，並每月增加20萬；其中約 15％的會員每月訪問網站兩次。比較起人人網，其發展就遜色得多。差不多在同一時間成立的人人網，以校園社交網起家，現在有超過1.17億成員。 

最大挑戰：真實資料上網 

為什麼專業SNS在中國發展如此緩慢，天際網創始人兼CEO林廷翰說：「這是因為 LinkedIn模式並不適合中國。」 

這就像在1999年，當當網做電子商務很困難，要直到2003年淘寶出現，改變了用戶的習慣和改善了基礎設施，電子商務才開始在中國得到普及。另一方面，團購在一些類似Groupon的網站推出後，在中國就馬上火熱起來。原因很簡單：中國人喜歡撿便宜，而且電子支付已準備就緒。 

其實，在中國做專業 SNS最大的挑戰，是讓用戶把他們的真實的資料放在網上。中國社交網站的主要趨勢是：年青化、娛樂化和虛擬化，其中一個最明顯的例子是騰訊的QQ，已有超過6億用戶，青少年在QQ上，用一個虛擬身份和陌生人廣交朋友，這才是中國社交網的典型。把自己真實的朋友邀請到社交網站上，並不常見的。 

另一個挑戰是social norm。在LinkedIn，經常有人會提出：「我需要是什麼什麼」、「我需要聘請那類人才」，但在中國，很少人會直接對提出這樣的要求。 

「中國人必須先做朋友，才可以一起談生意的。」林廷翰說。這和美國social norm非常不同，「這就是為什麼天際網有很多論壇、團體和活動，先讓會員互相熟悉，隨後討論生意」。 

總之， 中國人還沒有習慣使用網絡作為商業工具。不過，林廷翰認為，這種現象正在改變，未來二至三年，專業SNS的發展將加快，原因是社交網站如人人網和開心網，正改變人們的習慣，令他們願意把自己真實的資料和朋友放在網上——這對建立一個專業SNS非常重要。 

「目前，大部分的社交網站都是為了娛樂，不久，人們就會問在社交網站上還可以做什麼，而能幫助他們做生意的專業SNS，將是一個答案。」林廷翰預計，天際網的會員今年年底將達 1000萬，一旦會員超過2000萬名，天際網就達到critical mass了（LinkedIn會員超過3000萬至4000萬名時就達到了critical mass。不過，LinkedIn覆蓋多個國家）。 

更重會員質素 

除了天際網外，2004年成立於上海的若鄰網也是其中一個最早開發、規模最大的專業SNS。它也有數百萬名會員，一位業內人士認為，若鄰網的會員可能比天際更多。然而，其質素受到質疑。一位業內人說：「許多若鄰網的會員都是剛剛畢業的，不能為其他會員提供什麼價值。」 

市場上也有數個標榜注重會員質量的專業SNS，例如：去年在上海成立的優士網和在北京的恆知網。優士網的行政總裁 Dominic Penaloza 表示，優士網有12000名CEO，5000名CTO和75％在中國活躍的風險投資者在其網絡上。 

另一方面，60％的恆知網會員擁有副總裁及以上職稱，其創始人李童表示，大多數恆知網的會員來自金融、法律、會計等專業服務行業。多數會員介乎28至40歲，並已超過五年的工作經驗，約一半在一線城市，如北京及上海。 

LinkedIn也有優勢 

此刻，優士網和恆知網都還小，優士網有20萬會員，恆知網60萬，但是發展很快。優士網在短短三個月內（2月至5月），會員數量增加一倍。最後，新上市的人人網，也在3月推出它的專業SNS──經緯，發展不容忽視。 

但是，並非所有人都看好這個行業的增長。Spamming在大多數的中國專業SNS上都很嚴重。「有許多保險經紀招攬業務，或是大學生要求幫助。」一位業內人士說。 

此外，與其他主要社交網絡如Facebook或Twitter等等不同，LinkedIn在中國是沒有被禁止的。事實上，據業內專家說，LinkedIn在中國大約有100萬位會員，比優士網和恆知網更多。 

LinkedIn是個強大對手嗎？天際的林廷翰相信LinkedIn是個真正的競爭對手。然而，儘管 LinkedIn現在可以在中國用，林廷翰警告說：「這並不意味着它永遠都可以。 」 

作者為Red Wired：China's Internet Revolution一書作者 

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譚偉豪CEO 對話

霍敬文：譚偉豪議員年紀輕輕已出來創業，想必遇過困難時刻，可否分享一些難忘經歷？ 

譚偉豪：困難時刻當然有，科技業也有起有落，但最難忘的經歷還算是進入中國市場所遇到的考驗。 

當然在中國總會遇到大大小小的問題，不過在2005、2006年左右發生了一件大事，當時我們的中國總代理向國家委員會提交兩百封告密信，狀告我們的電子辭典詞庫裏包含反共思想。 

墮入台灣翻譯陷阱 

事緣我們的詞庫曾因應台灣市場而進行過少量修改，我們沒留意到台灣的翻譯人員把「People's Republic of China」翻譯成「共匪」，台灣則變成一個「國家」等，結果被中國政府揪出十多處缺失，公司要回收產品、修改詞庫等，過程非常麻煩。 

最驚險一次是我被傳召到東莞市的公安問話，我掙扎許久才決定應訊，幸好去到只是詢問了幾條問題，罰錢了事。自此公司處理相關政治敏感問題都要謹慎小心，以免重蹈覆轍。 

陳志輝：你還未說出最刻骨銘深的一段經歷。以我所知，你曾與一個夥伴合作，對方學了你的技術，然後推出一項與快譯通非常接近的產品，與你拼個你死我活。難道你對這件事不上心？ 

譚偉豪：這個還可以。我們推出快譯通第一年，生意甚好，同時還外銷至台灣和內地。然而，台灣代理跟我們要了第一批貨後就沒了下文，原來他們改為自行生產，名叫「好易通」。 

我認識對方已十餘年，互相之間可說是又愛又恨。老實說，如果沒有好易通，也無法刺激快譯通不斷求進，達到今天的境界。當你沒有競爭對手，同事就會放慢手腳。 

遇強愈強 

好易通是個出色的競爭對手，因為他們對追求利潤十分進取。我們跟它鬥打廣告，我們用劉家傑，他們用鄭裕玲。有了這個競爭對手，反而令巿場更留意電子辭典。 

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人間商道在滄桑

如果劈頭第一句，命此為「人間商道在滄桑」，相信很多讀者都會感到太沉重，看不下去。2011年5月10日（周五），在深圳君悅酒店替第三屆珠三角工商領袖（粵港合作）峰會為「福布斯資本」作對談嘉賓，七大高手，陣列在台，由名主持人羅振宇作司儀輪攻嘉賓，第一句開場白就是「今天不是要講怎樣做好企業，而是要講怎樣做長企業」。 

這個課題實在難倒很多高手，商學世界過往幾十年，全集中在做好，那怕是Cowboy西部牛仔CEO，短期業積上升就譽滿天下，不上升就一死（炒）以謝天下。而絕代CEO，由佳士拿的李艾高加，到今天的蘋果喬布斯，更是造長、傳承的毒藥，將企業「無其後」的風險推到極致。 

貧窮歧視造就英雄 

遠的不說，單說香港「無其後」的現象已經持續多時，在台上對談完畢，另一位廣州朋友在休息室表示有讀過本報5月21日的「雙都論」（香港是治都／資本都，國內總部是管都／經營都），認為筆者有所疏漏，說國內人不單止要以香港作為資本都，香港企業家也應該多以內地作為經營都，兩地互通有無，雙向暢流。 

筆者敬佩這位朋友的細心閱讀，雙向思考，可惜這位廣東朋友對香港未夠了解。香港過去二十年，出產過哪位企業家？琅琅上口的就只有一個黎智英，他已屆花甲之年，筆者牽手發功的兩位公子也已俟半百之年，況且兩位公子一成功在美，一成功在中，與本地市場關係不大。 

不過，大陸仍在熱火朝天地談創業、守業、傳業，資本發展周期告訴我們，經濟愈是向上，創業家就愈難誕生。很多人不敢相信更不敢說，創業家的出現是要靠貧窮與歧視。 

何鴻燊年輕時，不止是破落戶子弟，而且更被家族圈歧視。倘若他只是捱窮，沒有被歧視，親族反而大發慈悲和顏悅色地扶助他，給他優於基本所需及應有的尊嚴，港澳就可能少了一個賭王。 

今時今日，中國大陸培養第二代卻玩大倒退，辦一些名為吃苦營的活動，例如北京去年辦過一個二代課程，便落得一場鬧劇，失敗告終。該課程找了些未見識過家族風雲的鳥籠教授，講些不入味、不入流的傳承（假）知識，鄉巴企業家父母就在抄筆記（抄筆記本來已經是反知識）。兒女們第一天就大睡，第二天就逃學，更出了位逃學之花鄭藝飛，自稱藍芽姐姐，其微博有萬多位粉絲。 

企業成師要靠CEO，但CEO本身又要具備什麽條件呢？條件就是不能太貧（窮）、太（自）卑，但又不能太富、太驕，所以最好找中產家庭子女，偶爾破落戶子弟都可以。 

富家子弟仍待磨練 

要教導驕奢子弟，最好逼他們做直接投資。由於他們無能親力親為，成功要事事靠人，所以更要學懂禮賢下士，即是先靠下後靠上。資本已經有了，餘下就看團隊是否成事，到時一是練懂識人用人，不然就反過來自己發奮向下，務求掃地執垃圾也難不倒你。目標是推動這些驕奢子弟的鬥心，由鬥蟋蟀、鬥雞、鬥車、鬥船，轉化去鬥孵卵（incubation）、鬥集資進級（next series capital injection）、鬥IPO市值、鬥股價、鬥分拆企業。 

這些功夫，愈後愈靠柔韌，不是粗人可以做得來，尤其去到收購環節，更是終極級考試。你看香港幫買台灣南山人壽，以至新加坡買悉尼交易所不成，都可演繹成粗獷未脫，主事人富而未貴，所以無法進一步做到以貴致富。 

事實上，這些功底叫些出身不夠高的子弟學也學不來，叫他們做個靠假智慧真勤力的企業CEO還可以，去到鬥智，九成不入流。雖然現代社會理論上沒有貴族，但藍血人要用藍血方法來推動商道，以浮華來競爭，紅血人用紅血方法來經營，以貧窮與自卑為個人推動力，兩者皆有其滄桑，中間不分高下。 

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《人民日報》近日發表評論文章指出：近來，一些地方接連發生了本地人與外來務工人員的摩擦事件。雖然衝突已經過去，事情逐漸平息，但那「外來人員毆打當地人、當地人毆打不會講本地話的外地人」的情景，仍深深刺痛了人們。 

《人民日報》評論雖然隻字不提事發地點，但顯然指的就是廣東潮州和增城最近發生兩起聚眾騷亂事件。值得關注的是，評論將事件定性為「本地人與外來務工人員的摩擦事件」，這較之廣東當地報章大量使用「騷亂」、「搞事」、「打砸燒事件」等用詞，明顯有所降溫，甚至於輕描淡寫。顯示高層對於此類人民內部矛盾，希望從寬處理，從速緩和氣氛。 

回顧六月分別發生在潮州增城的兩起事件，細節或有不同，但事件演變卻如出一轍。 

潮州是因為一名四川民工追討欠薪被砍傷，增城是因為一名四川孕婦擺攤佔道與治安人員發生肢體衝突，結果同樣引發了突如其來、大規模的四川人與本地人的聚集、鬥毆和騷亂。由突發、個體事件引爆群體積怨、階層矛盾，偶然中有其必然。 

戶籍制度的門檻、用工制度的壁壘、討薪歷程的艱難、社會歧視的冷眼......三十多年來，將千千萬萬農民工排斥在城市生活的邊緣地帶。這種「社會排斥」現象，在率先改革開放的廣東，程度反而更甚。 

首先，廣東省是全國外來人口第一大省，目前，實有暫住人口超過三千萬人，約佔全國流動人口的三分之一；其次，廣東是全國貧富懸殊最嚴重的省份，全國最富和最窮的地方，都在廣東；再次，廣東也是本地人享受土地特權最多的省份，不論是集體或個人土地出租建廠，還是城中村改造土地補償，都製造了許多「躺着」就能發達的千萬富翁。 

潮州地處粵東，增城地處珠三角，說明在廣東不同經濟發展區域，都埋下了外省農民工與本地人的深層次「社會裂痕」，都埋藏了仇官仇富仇本地人的民間「火藥桶。」 

廣東省委書記汪洋正全力推行「幸福廣東」，但這種幸福，並不光是本地人的幸福，如果三千萬外地務工人員的幸福缺乏保障，「幸福廣東」只是一句空話；這種幸福，也不僅僅取決於廣東經濟能否成功轉型，如果沒有族群的和諧、階層的流動，「幸福廣東」也只是看得見摸不的樓中樓閣。 

出版日: 2011/06/17

 

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高儲蓄率的四種原因

中港經濟融合的趨勢已不可逆轉。香港早已是中國的一個融資中心，現在又要爭取成為人民幣離岸結算中心。內地人到港買房子對地產市場已造成巨大影響，在尖沙嘴的商場舉目所見，一個個都是拉着行李箱子在瘋狂購物的內地遊客。人民幣已在香港廣泛流通，升斗小民的銀行存款中，人民幣的數額不斷上升。在此等環境下，中國的經濟與金融已成為港人的切身問題，我們已不能置身事外。 

假設中國的官方統計數字大致可靠，那麼中國的經濟結構的確有很多使人疑惑的地方。2009年中國的私人消費只佔GDP 35.1％，政府消費則佔12.9％，沒有消費掉的便是儲蓄。 

由此可知，中國的總和儲蓄率便佔了GDP的52％。儲蓄起的部分主要用來作本土投資，中國的投資佔GDP的比重是47.7％；沒有在本土投資的儲蓄等於GDP的4.3％。這筆資金其實也等同於中國的貿易順差，它是被拿到外國投資了。 

高儲蓄率的四種原因 

根據以上的數字，我們可知中國的儲蓄率與投資率都極高，兩者在世界排名榜中都是當世第一。這便引申出一系列的問題：為什麼儲蓄率與投資都那麼高？中國的GDP雖遠大於從前，但為什麼人民的消費比重只得35.1％這麼低？他們為什麼在節衣縮食把錢儲起來後，又再視錢財如糞土把錢借給不斷揮霍的歐美人民，坐等外幣貶值蠶食自己的財富？ 

今年3月，中國的外滙儲備已突破三萬億美元，等於GDP的五成，這還未包括中國政府及人民在境外擁有的證券、樓宇等以外幣計算的其他資產，中國幹嗎要這麼多外幣資產？將來人民幣若可在國際上自由兌換，資金會流入還是流出？人民幣滙率會升還是降？ 

這都是一些一環扣一環的相關問題，要解答，首先，便要明白為什麼中國的儲蓄率有GDP的52％這麼高。 

儲蓄率高企的第一個似乎是言之成理的解釋，是中國人民喜歡積穀防饑，文化因素造就了高儲蓄率。若我們細看歷史，便知這個答案十分可疑。諾貝爾經濟學獎得主莫迪格利安尼（Franco Modigliani）在他2003年過身前的最後一篇遺作，便是與他一位學生對中國儲蓄率的研究【註 1】。他們發現，在1978年改革開放前，中國的住戶儲蓄率通常都在5％左右上下移動，比起美國及歐洲的住戶儲蓄率更低，高儲蓄只是近三十多年的事，我們很難以文化因素解釋為什麼今天的儲蓄率這麼高。 

中國資本市場頗為扭曲 

第二個解釋是高儲蓄是政府強制的。政府控制了很多社會資源，高儲蓄只是因為政府從人民手中取走大量資源再用以投資而已。這答案同樣經不起推敲。中國政府的確佔用了很多資源，但政府消費佔GDP的比例卻是頗為穩定，1978年是13.3％，2009年是12.9％，變化不大；反而私人消費佔GDP的比重由1978年的48.9％跌至2009年的35.1％，反映出總體儲蓄率的上升主要源自人民的，而不是政府的儲蓄率在上升。更重要的是，在七十年代，住戶儲蓄一般都低於收入的5％，但在今天卻升到接近40％。【註 2】 

第三個解釋是中國投資回報率甚高，所以提供了誘因，人民願意把收入節約下來儲蓄投資，換取高回報。我在拙作〈中國的投資回報率為何能一直高企〉（刊5月23日）一文中曾計算過，中國的資本邊際生產力（亦即平均的實質投資回報率）在2010年仍高達22.5％。這是很高的投資回報率，足以吸引大量的投資。 

不過，問題是一般住戶不見得能分享這種有豐厚回報的投資機會，他們只能把儲蓄起來的資金放在銀行中收息，而中國的利率極低，減去通脹後一般都接近零或是負數，亦即中國有負實質利率的問題。由此可見，中國的資本市場頗為扭曲，投資的回報率雖高，但回報都跑到能集到資的企業和銀行手中，銀行存戶得不了多少好處，低息環境顯然不能解釋到為什麼住戶儲蓄率會這麼高。 

第四個解釋是中國的經濟增長率比起改革開放前高得多，所以儲蓄率也隨着增加。這個說法有理論與實證根據，理論是莫迪格利安尼的消費與儲蓄的「生命周期假說」（Life Cycle Hypothesis），實證是根據中國近數十年的數據，儲蓄率與GDP增長率（不是GDP本身）幾乎完全亦步亦趨，一起移動。 

對前景感不安帶高儲蓄率 

根據莫氏的假說，當GDP因某種原因而增長後，它一樣需要更多的資本才支撐得住新的大規模的生產。根據我所得的統計，中國的資本大約是GDP的2.85倍，關係相當穩定。假如GDP增加了10％，資本也要相應地增加10％資本的增加靠儲蓄投資，所以GDP的增長率影響着儲蓄率。在莫氏的數學推演中，他可證明儲蓄率受GDP增長速度影響，但卻獨立於GDP的水平，亦即一個國家是富是窮，並不決定其儲蓄率是高是低。 

中國在改革開放後經濟增長率猛漲，這可部分解釋到為什麼儲蓄率也隨着上升。但這解釋足夠嗎？ 

我在科大十多年前的一位舊同事，現在清華與美國儲儲局工作的聞一教授最近撰文，認為對經濟前景的不安全感，才是中國住戶儲蓄率上升的根本原因。此說言之成理，中國過去靠社會主義，事事政府包辦，現在則自己照顧自己，儲蓄自然是自我保障的重要途徑。 

其實莫氏在他最後遺作中也早已發現，中國的人口結構與儲蓄率息息相關。養兒防老本是中國家庭理財的重要手段，但在一孩政策下，年老時是否得到獨生子女的扶養已不是那麼可靠，有些家庭甚至完全沒有子女，儲蓄便變成養兒防老的極自然的替代。 

我們就算解釋到中國的家庭為什麼要有高儲蓄，但尚未解釋為什麼資金要流到國外買資產。2007至2009年三年內，中國的外滙儲備增加了1.31萬億美元，但同一時期中國的外貿盈餘總共只得九千億美元左右，遠低於新增的外滙儲備。儲備當然能賺取回報，但這些回報不足以解釋為什麼儲備增加這麼快。 

由此可知，中國外滙儲備的來源並不只靠貿易盈餘，中國有外資流入，部分資金被銀行體制吸納後可變成外滙儲備。中國同樣有人民幣資金流出，這筆錢可換成外滙，部分外滙最終可變成儲備，部分則變成境外投資，例如在香港買房地產便是。所以外滙儲備迅速增加及內地買家到港買樓投資，其動力皆來自中國的龐大儲蓄額。 

對香港樓市需求仍高 

這些錢為什麼要跑到經濟環境欠佳的境外？我相信主要原因是中國的負實質利率的環境，住戶的資金又因金融制度被政府干預，而到不了渴望得到資金的企業手中。既然把錢留在內地的銀行也只是得到負利率，那麼購買美國債券或在香港買房子，便不值得奇怪。只要內地的金融體制不改革，利息仍受到人為遏抑，找不到投資出路的大陸資金仍會千方百計往外跑，包括到香港買樓。 

假如將來人民幣可自由兌換，資金自由流動，後果會怎樣？人民幣滙率會升還是跌？聞一認為人民幣可能會大幅貶值，而不是美國人所希望的會升值，原因是追求金融安全及分散投資的中國人民，能夠把更多的資產轉移到國外；資金大量外流，自然可引致貶值。 

聞一的說法有可能出現，但卻非必然。情況如何，完全取決於金融制度會怎樣改革。假如外資容易進入內地，買下一些企業的股份，又或中國的銀行利率能順應市場動力而得以提高，資金能從住戶手中可有效地轉移到高效率的企業手中，那麼資金不見得會有淨流出，而是淨流入。 

中國20％水位的投資回報率吸引力，應大於境外風雨飄搖的歐美市場。至於香港的樓市會承受更輕還是更重的壓力，卻很難斷言。內地投資選擇多了，投資者對香港的興趣會減弱；但中國這麼大，香港這麼小，只要有很小部分的內地投資者對香港有興趣，而資金又隨時可南下，對香港樓市的需求量仍可上升。 

作者為香港科技大學經濟學系主任 

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第二桶金 全體進發

2010年8月8日與上市公司商會黃明偉在香港電台節目「管理新思維」談2D（二次元）經濟，這題目令主持人與觀眾都有點吃力，傳播永遠是最考功夫的商學實戰。

地球在若干年前，用經濟發展成熟度劃分成為兩個區，城市與鄉村。宮崎駿一個拿手的題材，就是炒城市與鄉間之別，如電影《歲月的童話》，而勞動工種的簡單區分，就是農民與非農民（美國亦用此方向，有所謂非農業職位）。

如果用此標準放在香港，農民簡直是稀有動物，工人都愈來愈少了，所以工人為服務對象的政黨，本身亦一如中小學一樣，由於人口改變而面對殺校殺黨危機。80後的新低下層是甚麽？是讀普及大學，但學位份量不足，難以找到好工，晉升機會有限；要創業又嫌網絡不夠，網絡不夠自然見識少，商業計劃不夠魅力，儲蓄少可挨餓期限不夠長，自然難成氣候。

所謂名校貴介子弟，與尋常百姓子弟的分別，前者有入場劵進入資本世界 / 二次元經濟賺厚祿，後者只能死命守十三個月薪金甚至最低工資。

難以立，無以傳

大前研一提出M型社會是創見，但他似乎並未能自醫，將自己剩餘精力加入傳銷業。傳銷是種自行扶貧舉動，透過最低層網絡勸銷的致富手段，在經濟愈落後的地區愈有效，放在今時今日的金融大都會，是種效益低的致富模式。反而有賺錢之神美譽的台灣邱永漢，以其半日半中的背景，久不久帶日商考察中國，組成投資金團，是比較聰明及現代化的手法。

現時很多所謂中小企，正面臨所謂「郭台銘」現象：資本投入日大，回報日少，規管日嚴。郭系企業有巨大規模，並且已經上市，尚且如此辛苦，況乎普通規模小，又未踏足資本市場的企業，但習慣玩1D（一次元）經濟遊戲（即是銷售減成本＝利潤），完全不知市盈率P／E ratio，或市賬率P／B ratio為何物的小老闆，只能在買別人的股票時講這些名詞。

藝員劉丹時常演上市公司主席，現在的經濟發展勢態是每個企業家都要花精力，不是看別人（劉丹）演主席，是自己扮演（劉丹）主席，鑽入資本市場，到時無論是交易所掛牌、私募機會入股、出售部分予上市公司，或反過來自行成立投資基金，都是初步成功模式。否則，你的兒女不是感覺到你的企業沒趣味，就是對「錢」境覺得不明朗，寧願出去打工好過，省回你家族傳承的美夢好了。

創業遇溺如何救？

準備與香港市場學會辦點活動，好讓萬千被摒諸資本市場門外的朋友，或者已進入資本市場，但對於使用金融工具不大通曉的朋友拿揑些依歸，以達到既可壯大又可安全。

筆者曾經接觸過一主板公司，該公司要投資買機器，但其保薦人只做完神功（IPO），沒為過弟子，無教導主席使用CB可換股債券或相關工具。反過來現在有些國內主席就誇張到識講CB而忘記了中文名稱，但對於透過資本運動，真正從資本市場賺錢的竅門，仍然停留在不知、被人騙、自騙或互騙階段。

本來想擬題為「如何有效出售你的公市股份」，但這題一出，就有另一題來：就是 「為甚麽我要出售自己的股份呢？」後來終於想通了，這群創業遇溺者，要救他們，要醫他們，不能下下子走去拯溺，結果是費神兼規模效益不夠，最簡單能通曉他們的方法，是叫他們開始找第二桶金，要他們再度眼睛發亮，有衝勁，有鬥志，其他的副題如：「企業主題吸引性」、「規模壯大程度」、「人才團隊」等問題，自變成配菜，而且百駒競走之際，龍上天，蛇入地，成敗無話可說。香港的發展已超越大城市級別，是如假包換金融都會。

所以全中國企業，千里迢迢都要來港資本化，我們在這金融都會腳下，竟然不拜廟上香？中國人老說自己愛錢！不對自己的企業進行資本化，罪名之重，可比擬西方人之Anti Christ反基督，這條中華千古罪名是Anti Wealth反財富。

作者為MASTERMIND傳承壯大輔導CEO

davidkho@mastermind.com.hk

奇正之術 ── 避實擊虛、以迂為直

冼：上回談到《孫子兵法．兵勢篇》，討論如何乘勢和借勢擊倒比自己強大的對手。事實上，「勢」需要一些策略配合，方能發揮作用，是為「奇正之術」。

尹：《孫子兵法》主要談致勝之道，《兵勢篇》有云：「三軍之眾，可使必受敵而無敗者，奇正是也。」將帥統率三軍，每逢敵人來襲都不會戰敗，採用的就是「奇正之術」。

冼：還有一句話可與之前後呼應：「凡戰者，以正合，以奇勝。」以正法與敵交戰，以奇招取勝。

偉：「正」即是正規的思想及行動。所有理論都是「正」，但用大眾意想不到的方法把理論付諸實行，便成了「奇」。

尹：打仗時跟對方軍隊正面交鋒的，是為正兵；側翼、衝鋒隊等奇兵則發動突擊，取得優勢。

冼：一提及marketing，大家自然想到4P理論，這就是課堂的正規訓練。但如何把4P應用得出神入化，則有賴奇術的配合。

正所謂「出奇制勝」，要取勝便要出「奇」。「奇」與「正」相對，就是不按常規出手，強調互動性，不論行軍打仗還是制定策略，決不能「一本通書讀到老」，而要因應戰場形勢作出調整。

冼：《孫子兵法》並不只解說何謂奇正，更帶出背後與奇正有關的概念或思想，包括避實而擊虛和以迂為直。

尹：「兵之所加，如以碫投卵者，虛實是也。」即是軍隊進攻敵方時，若能適當運用避實擊虛的策略，攻擊對方的虛位，便能達到以石擊卵的果效，戰無不勝。

冼：避實擊虛要同時掌握對方和自己的優勢和弱點。

偉：這就是罕見的成語批吭搗虛的意思，指攻擊對方的弱點，吭是人的喉嚨，是脆弱之處，對魏國來說就是國都大梁。

批吭搗虛 避實擊虛

尹：其實這亦反映了人的心態，當你專注攻打敵方陣營時，大多會忽略了防守，暴露了自己的弱點。

冼：圍魏救趙說明了要協助趙國，除了派兵支援趙國，攻打魏國也是一個選擇。

1995至96年間，蘋果加入香港報業市場，引發報業減價戰。當時《東方日報》和壹傳媒互相減價，及後東方報業集團運用圍魏救趙一策，將旗下《東周刊》大幅減價。當時，壹傳媒集團最主要的收入來自《壹周刊》，在這個情況下若《壹周刊》不相應減價，市場佔有率便會流失；但長期減價又會減少收入。最終，雙方願意和解，停止了兩敗俱傷的割喉式減價戰。

冼：「虛實」後，還有「迂直」。根據「奇正之術」，甚麼是「迂直」？

尹：《軍爭篇》：「軍事之難者，以迂為直，以患為利。故迂其途，而誘之以利，後人發，先人至，此知迂直之計也。」軍事上有何難做到之事？就是走彎路如直路，採用有害之物如有利之物。

採用迂迴路線，利誘敵人；比敵人遲出發，但比敵人先到達。這就是懂得適時用彎路和直路的結果。

冼：這是辯證思維--化不利條件為有利。兩點之間最短的距離是甚麼？很多人會說是直線，但《孫子兵法》說是彎線—捨近求遠，捨小求大，後發先至，在不經意之中攻敵虛弱之處。

偉：漢軍運用掩眼法，以迂為直。若要以迂為直行之有效，需有其他條件配合，因直線始終是物理學上兩點的最短距離。漢軍也許減輕了行裝，所以走小路如走大路。當可考慮的條件眾多，可選擇的方案也會較多，自然出現迂直關係。

冼：為甚麼劉邦燒掉長幾百里的棧道？

尹：「能而示之不能，用而示之不用。」燒掉棧道，助長項羽的驕傲心態，然後出擊。

冼：劉邦使用「奇正」，先用正道，任用韓信練兵，壯大軍容，再出奇不意向項羽反攻。他兵分兩路，一方面修棧道，降低對方警戒，另闢遠路突襲，以迂為直，後發先至。

尹：可口可樂進攻中國市場這案例有何啟示？

以迂為直 以患為利

冼：汽水業的特徵是生產過程涇渭分明。可口可樂和百事可樂是濃縮糖漿製造商（Concentrate producer），另有裝瓶商（Bottler），負責為可樂加水、打氣、調較味道。當中裝瓶商才是資金投入最大的一方。

為甚麼可口可樂將一所生產廠房無償送予中國？因為別的汽水商如百事可樂都想率先進軍內地市場，享有先行者優勢（First-mover advantage）；可口可樂為了首先登陸，它不惜送廠房。1988年，可口可樂在中國已達到相當的市場規模，繼而與內地公司結為生產夥伴：策略性聯盟，進一步擴大市場。可口可樂放棄短期利益，着眼長遠利益，深明「欲取先予」的道理。

偉：這就像佛家的「捨得」，先捨後得。

本集是《孫子兵法》系列第十集，談奇正之術，奇中有正，正中有奇。用策略時，不讓對手看透何時用「奇」、何時用「正」，屬最高層次；「虛」「實」的應用、以至何時攻擊他人的「虛」或「實」，孫子都有深入的洞悉；最後介紹迂直之計，捨近求遠，以達到戰無不勝、攻無不克的境界。

圍魏救趙

公元前354年，魏惠王欲稱霸中原，派大將龐涓率八萬兵攻打趙國邯鄲，趙國無力自救而向齊國求援，齊威王以田忌為將，以孫臏為軍師派兵救趙。

孫臏認為，魏國主力都在圍攻邯鄲，國內防務一定空虛，直去邯鄲不如攻打魏國國都大梁，大梁受威脅，龐涓定必回師來救，這樣就能夠挽救趙國。田忌依計而行，為迷惑龐涓，齊軍派一部分兵力佯攻魏國重鎮，大部分兵力則直搗大梁，對大梁突然發起猛烈攻擊，魏國都城四面受敵，危在旦夕，魏惠王急令龐涓回師自救，在桂陵遭齊軍重兵埋伏而慘敗。

明修棧道，暗渡陳倉

秦朝剛被推翻時，當時勢力最強的項羽企圖獨霸天下，他對劉邦很不放心，故意把巴蜀和漢中三個郡分給劉邦，封其為漢王，想把劉邦關進偏僻的山裏去。

劉邦懾於項羽的威勢，不得不暫時妥協，為了迷惑項羽，使他以為自己真不打算出來了，劉邦下令把一路上走過的幾百里棧道全部燒毀。

經韓信一番訓練，漢軍軍容嚴整，軍紀嚴明，戰力更強，劉邦決意揮師東進。公元前206年，韓信命樊噲、周勃、夏侯嬰率領少數人馬，先去修復棧道，裝作要從棧道出擊。楚軍大將章邯聽說後，大笑說：「當初劉邦下令燒毀棧道，怎麼沒想到這事？現在又要重修，三百里棧道盡在懸崖峭壁上，何年何月才能修成？」於是放下心來，毫無戒備。

漢軍的主力在劉邦和韓信的帶領下，沿着古時的一條山路，向西北挺進，神不知鬼不覺地渡過渭水河，直撲陳倉。

章邯接到報告，方知中計，慌忙率軍趕到陳倉抵禦，可是為時已晚，在漢軍猛攻下，章邯節節敗退，劉邦打開了通往關中的道路。

案例：可口可樂進中國

1927年，可口可樂在上海成立第一間廠房製造可樂。1948年，上海成為可口可樂公司海外最大的市場。1949年新中國成立後，可樂撤出中國。

1979年，中國進行改革開放，可口可樂通過火車從香港將可口可樂運輸至中國內地。1981年，可口可樂將一生產廠房無償送予中國。1988年，可口可樂正式在中國內地以合夥形式設立生產線。2010年，可口可樂在中國的汽水市場中位居領導地位

勢說 ── 企業的借勢和造勢

冼：繼續討論《孫子兵法》系列，題目為「任勢說」。《孫子兵法．勢篇》：「故善戰者，求之於勢。」意思是善戰的將帥，會盡力製造有利的態勢以戰勝敵人。何謂「勢」？

黃：「轉圓石於千仞之山者，勢也。」就像從八千尺高山上向下飛滾的圓石一樣，迅猛不可擋。

冼：《孫子兵法》的「勢」某程度上是一種物理作用，叫位能（potential energy）—物體在特定位置上所儲存的能量，其爆發點便是「勢」。若該物件在靜態時儲存了能量，那當它由靜轉動，這種能量就會爆發開來。情況就如水力發電一樣。先建成巨大的水壩作儲水之用，儲水的同時能量也就累積起來了。當水壩開閘，水就由靜轉動，滔滔洪水瞬間飛瀉而下，積存的能量也就爆發了。

張：這就是所謂的「蓄勢待發」。先儲蓄能量，待其爆發之時，便能得見其勢了。

冼：今日的題目是「任勢說」，何謂「任」呢？

謝：「任」字在《說文解字》裏是「符」的意思，意即符合。漢朝時期，兵符由六寸長的竹片一分為二而成。要調兵遣將，得把兩片竹片合二為一，成為一道完整的兵符，方能下達命令。故此，「任勢」就是符合形勢之意。

冼：順勢而行，適勢而為十分重要。

順勢：順勢而行事半功倍

黃：用勢有很多種方法，例如乘勢、借勢、造勢等。乘勢是順從大勢，但乘勢和借勢有甚麼分別呢？

冼：乘有點像滑水，隨浪而上。但借的話，就像你自己沒有錢，要借回來。那就像向某一個特定的人或者企業，問他們借點東西。借勢和乘勢的分別是：乘勢是關注的是大環境的勢；而借勢則是借助某股外力，擴大自己的戰鬥力。

近年很多人研究event marketing（事件營銷），也就是贊助活動。奧運和世界盃是最多人感興趣的，全球矚目，勢不可擋，各品牌都爭相借勢。Sony便是藉贊助1964的東京奧運，登上國際舞台，為全球所認識。這就是借勢。到了1988年，便輪到韓國品牌三星了，它贊助漢城奧運後，立刻成為全球消費者都認識的品牌。這也是借勢。2008年北京奧運會時，李寧在北京體育館燃點最後的一個火炬。在那一刻，全世界都認識李寧，而與他同名的品牌也能立刻借勢而起。

張：廣告常常聲稱自己的品牌是第一，其實可以考慮一下借勢，卑躬屈膝一下，做第二，或能更吸引人。

謝：其實這不算卑躬屈膝，因為蒙牛是借外力抬高了自己的地位。通常，第二名不用說出來，別人也會知道，例如亞視不用自稱為香港電視界的第二名。要自稱第二名的，通常本身連確實名次也沒有。消費者大都只知道誰是第一名，尤其當市場太多競爭者時，誰會知道哪個是第二名、第三名？這時你宣示自己是市場第二名，可說是先發制人，霸佔了這個位置。這做法可說是抄襲的，西方曾有相同例子。租車業中，Avis的廣告口號是：「我們排第二，但我們更努力去提供優質服務」。

冼：當時Hertz是第一的租車公司，沒有人認識Avis。但在廣告後，他們的確躍升為第二。

借勢：借競爭對手之勢

張：除了霸佔第二把交椅，以及剛才提過的贊助活動外，還有其他借勢的方法嗎？

冼：聘請代言人推廣產品也可以借勢。假設由劉德華來當產品代言人，喜歡劉德華的人便會把對於偶像的好感投射到產品上。心理學和市場學對消費者行為的分析中，有一行為理論名為「classical conditioning（古典約制理論）」。大家都知道狗隻看見愛吃的食物會流口水。有人以狗隻做實驗，每次展示牠愛吃的食物時，都會響起鈴聲，而那隻狗當然每次都流口水。後來，即使人們不展示食物，只是響起鈴聲，那隻狗仍然流出口水來。

把這個實驗和代言人類比，可以看出代言人就是食物，而品牌本身就是鈴聲。消費者對於品牌本來無甚感覺，經過長時間看到劉德華和該品牌一起現身後，喜歡劉德華的消費者便會愛屋及烏。這便是「借勢」了。

不過，借勢的時候務必小心，千萬不要「借錯勢」。

張：代言人的形象必須保持正面。

冼：沒錯。如果代言人形象破滅，失勢了，品牌也會被拖累。例如港姐選舉，以往是城中大事，人人引頸以待，但現在港姐的吸引力和知名度已大不如前，因此贊助商要重新考慮。借勢之前，還須看看是否有勢可借。

冼：最後談談「造勢」吧。《孫子兵法》相當強調主動性。我們雖然也可乘勢、借勢，但如果真的無勢可乘、可借，那也只好自己造勢了。

張：就像公關活動最重視「有noise」，與「造勢」有點相像，都是希望別人知道這個新品牌或新活動。造勢對公關非常重要。

冼：2007年，歐洲公司H&M進軍香港。Selina知道當時H&M怎樣造勢嗎？

黃：當時，大家都在談論麥當娜會否真的現身H&M，因為到處都張貼了她的海報，又說她親自設計衣服。海報還刊登了衣服的售價，一點也不高昂！

冼：結果它開幕當天盛況空前。究竟成功之處何在？首先，當時香港顧客的心態，亦即大勢，已開始轉變。以前，香港時裝界分為兩階次，一是外國高檔名牌如Chanel等，屬於溢價品牌（premium brand），二是本土中、下檔品牌如佐丹奴。隨著人均收入增加，世界潮流開始轉變，穿衣不再只重保暖，也希望自己追上潮流。然而，又非人人買得起貴價品牌，affordable luxury（可負擔的奢侈品）便應運而生；這些產品看上去奢侈，但價錢不算非常貴。Affordable luxury之勢逐漸形成，而Zara亦已登陸香港，H&M已可乘勢而上。

任勢：險、猛、疾、準

下一步是造勢，大搞市場推廣，例如找麥當娜作代言人，並在地鐵沿線大賣廣告，以及在開幕前，於中環旗艦店掛上極大的海報公告開幕日期。另外還要借勢。傳媒的影響力極大。開幕當晚，就連電視新聞也報導這件事，這無異是免費為H&M賣廣告。乘勢、造勢、借勢並全，三勢共發，威力實在非同小可。H&M這個品牌在香港，一夜之間變得家喻戶曉。由此可見，適當地審時度勢，可以讓企業迅即創下佳績。

冼：要最有效地任勢，必須掌握「險、猛、疾、準」四字訣。勢對強者有用，他們可藉此用很少資源，得到極大回報；但對弱者更加重要，因為掌握時勢可以讓他們轉弱為強。但怎樣才能看準時機？「險、猛、疾」講求的是實力、爆炸力，最好像水流急湍，又像從山頂向下衝。但這對於弱者來說還不夠，因為他們本身的實力不足。所以一定要具備極準繩的眼光，看準時勢。

當然，知勢之後，我們也要適當地運用它，進而乘勢、借勢、造勢，不然一切都是徒勞。

案例分析：蒙牛借伊利之勢

蒙牛剛剛創辦時，在中國一千家多乳業企業中排名最後，而伊利則是全國乳業的老大。蒙牛打出了這樣的廣告詞：「向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌」。人人都知道伊利是中國乳業的第一品牌，卻沒有人知道乳業的第二品牌是誰，蒙牛的「二牌戰略」，令它一下子藉伊利之勢，躍過了眾多的競爭對手。

走出教室，勇敢創業的女教師

潘：今天我們請來的這位女企業家，她本來是一位老師，在真光中學任教11年，任教期間為了安頓家人，在大埔買了兩間村屋，後來見村屋升值了便放售，得到創業的第一桶金。

最特別的是，她成功創業後並沒有停下來，今天她的業務已遍及房地產、建築裝修、家具設計、醫療、鑽飾、娛樂等，可說是不停創業。不如先問問杜老師，在教學生涯裏，你是否孕育了一些創業的核心能力，從而成功地轉型？

老師老闆共通點──服眾

杜：我任教的是中文和中史科，有些人覺得教學工作很難，感到無從入手。我看教學最重要目的，是啟發學生的興趣。只要他喜歡這一科，他一定會用心學習。我發現學生喜歡某一科，很大程度是源於他喜歡任教該科的老師。所以做老師的，起碼要做到受學生歡迎，他們才會聽你說，才會受教。

教師站在講台上，就要想像自己是一個明星，令學生視你為偶像。你要表現得學富五車、知識淵博、光芒四射，令他們從心底裏服從你、接受你，並向你學習。

我發覺做老闆也一樣，同樣要令下屬覺得你出類拔萃、才智過人，他們才會願意跟從你，採納你的建議。

潘：說到傳授知識，老師自身的榜樣也很重要。

杜：是的，老師要言傳身教，老闆也差不多。例如地盤工人7時許便開工，我一定比他們更早，還要之前已吃了早餐，一副輕鬆模樣，以身作則向員工證明不可遲到。又例如醫療或家具設計生意，我跟員工說要以禮待人，以客為尊；當我看到有客人來臨，便主動衝前開門，甚至拖着客人的手往洗手間；看到地上有垃圾，也要檢拾。身為上司言傳之餘，也要身教，才有說服力。

潘：做老師也須要處理一些統籌工作，這對創業也有啟發吧？

杜：老師和老闆一樣要量才而用，例如老師要委任合適的人選做值日生、班長和風紀；老闆則要委派員工做店長、會計等。孟子也重視分工，說「有大人之事，有小人之事；勞心者治人，勞力者治於人。」不同的人適合不同角色，有些人善於管人，有些人宜於被管，我們要按各人的能力清晰分工。

潘：杜老師在管理上善用了教學經驗，難怪如此成功。

課室和企業的差異

潘：說了老師與老闆的相似之處，不如談談兩者之不同？

杜：首先是權力不同。在課室裏，老師很有權威，只有老師發號施令，學生不得異議，他們不能退學抗議，但老闆不同，你隨時會收到下屬的辭職信。因此，對於學生，你可以循循善誘，用很長時間開導他，下屬則未必有耐性，一時衝動就會離職。

第二是心態不同。老師的職責是教導學生，你一定要有耐性，老闆卻未必有，並且要求員工要有表現，為公司帶來回報。

潘：你怎樣處理員工問題？

杜：我們可以史為鑑。在《史記》中，管仲說：「倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。」老闆要讓員工有安全感，覺得留在公司有前景，他就不會多心，不會騎馬找馬，一心為你服務，培養出歸屬感。我常跟同事說我們可以在工作上結婚，我不介意跟大家做終身伴侶。同事添丁，我們會送他保險，幫忙照顧小朋友，令他們更安心為你工作，陪你創業。

知行合一 把握機會

李：創業最基本要有資金，這正是令人頭痛之處。

杜：是的，那就像上賭桌，你的籌碼愈少，便愈膽顫心驚；如果你只有兩個籌碼，那就最多只能輸兩次。

我知道自己只有一個籌碼，那就要好好計算，把握最有勝算的機會。那時我選擇買兩間村屋，因見自己收入穩定，能夠負擔，且正值樓市低迷，呎價只約1000元，我知道下跌的風險有限，向上望則有可能升至2000至3000元一呎，買入是輸少贏多。

潘：杜老師孝順家人，加上選擇承受calculated risk（計算過的風險），上天自然給她回報。

杜：我深信有危必有機。到沙士時，我更一口氣買了28幢村屋，這是最明智的決定。由於樓價甚廉，我認為風險甚低。當看到機會便要付諸行動，中一課本有一篇課文是《想和做》，很多人只顧構想，想像得天馬行空，卻沒有實行，那怎會成功？想和做一定要互相配合，知行合一。

潘：你提過創業是一件驚險的事，相信做老闆要承受很大壓力。

杜：一定要有膽識，很多人只會想不會做，就是因為沒有膽識。有些人傾向迴避風險，他不一定不創業，只是規模會較小。有些人有10元積蓄，就用1元來創業，但很多生意人有10元，卻會投資20元，這就是膽識之別。要看每個人的個性，也要看是否願意承擔後果。我認為自己承受得起，即使生意失敗，我仍有信心重新求職，總不會三餐不繼。

創業秘訣──三心兩意

潘：我知道杜老師有一句很易記的創業要訣。

杜：創業要「三心兩意」。首先是「雄心」，根據《漢語大詞典》，意思是「偉大的理想和抱負」。沒有雄心的人，通常較滿足於安穩的現狀，不會創業。第二是「信心」，認為凡事都有可能，千萬不要畏首畏尾，給自己10萬個理由，說服自己事情不可行，那只等同把石頭放在自己的腳上，令你舉步維艱。

第三是「愛心」，你對家人、同事、顧客及社會的愛，是你繼續經營的原動力，否則一旦遇上困難，很快就會質疑自己何以要這樣辛苦，不願持續經營下去。

李：再者，若沒有這種原動力，你可能賺到第一桶金後便提早退休，不會不斷創業。

杜：至於「兩意」，首先是出自《易經》的「天行健，君子自強不息」，「天行」也是我們的公司名字。自強不息就是第一個意，畢竟創業總有第一次，你沒有試過，自然會有很多意想不到的事。挫折接踵而來，你要不屈不撓，自強不息，不斷振作；沒有這種精神，你很容易就會意志消沉，鳴金收兵，那就無法成功。

第二個意是「天意」。所謂「謀事在人，成事在天」，創業能否成功，也要看是否符合天意。

所謂的天意，是要明白上天給你塑造的脾性，順天而行。如果你不適合做老闆，那就不要勉強。也許你是將帥命，又或是賢妻良母型，那便順乎本性吧，相夫教子也可以很成功的。如果你是那種儲蓄了10元，才肯投資1元的人，那你也未必適合投身這個冒險樂園。要樂天知命，知道自己的命運，創業不一定是好事，做打工皇帝也不錯。

鞏固公司策略資產及核心能力

潘：上次我們談了小領導力，那主要指如何帶領團隊完成任務，和執行力相關；今次談大領導力，那是如何為團隊選擇正確的任務，和眼界相關。

公司資源總是有限的。身為公司高層，最怕的是付出許多努力，把事情做得漂漂亮亮，但原來那件事是不需要做的。大領導力與小領導力是相輔相成，缺一不可。

姚：身為領導首先要清楚方向，才再帶領團隊前進。

李：我想起行山，領隊可能會在前面先探一探路，以免大家一起走錯路，去錯地方。

潘：又或者先看清楚地圖。

姚：有地圖在手自然容易，但在商業世界，未必有地圖可以給你依循。你只有邊做邊摸索。領導要以正確的方法，去摸索前景，再帶領團隊跟他走。當年柯達和富士一直只顧製造膠卷（菲林），沒有留意到數碼化的趨勢，就是一個失敗的領導例子。

放下自我尋找新趨勢

潘：為何有些企業高層即使能力不錯，卻像是缺乏眼界，不願承認公司要變？首先，我發現很多人都無法跳脫出自己的comfort zone（舒適圈）。我們有時也發現公司主管往往不願相信企業現時的方向有誤。畢竟，他有今天的成就，能夠晉升為主管，依靠的就是公司過往的方向。無疑，他可能是個稱職的小領導，善於處理現時的業務，可是卻無法帶領公司轉向。

姚：常言「失敗乃成功之母」，這個例子卻是「成功乃失敗之父」。

潘：學術上稱這種謬誤為self-reference criteria（自我參考準則）。為何他很難了解市場趨勢？因為他往往以自己的角度、自己的學識來進行判斷。但那很容易流於自以為是：你所判斷的，未必真的是市場所需要的。企業主管要放下自我。

話雖如此，主管的經驗、學識和角度也並非一無是處，那也是重要的。只是要取得平衡，不至於過分主觀。我提議公司可以分兩組團隊，第一個團隊專門「閉門造車」，盡情發揮自己的實力和想像力；另一個團隊則做市場調研，找出消費趨勢，然後再對兩個團隊的工作做比較或請顧問給予意見。純粹以顧客主導也有其弊，企業的思維變得受顧客的想像力所限制，難有重大突破。

姚：我們作為顧問，可扮演critical evaluator（具批判力的評核員）的角色。我們不斷發問，挑戰公司主管的想法，掃除盲點。

李：前線員工天天接觸市場，他們又能否向高層反映最新趨勢？

姚：這方面愈來愈重要。過往下屬可能不太認識其他部門的同事，可是現在社交媒體發達，下屬之間能經常討論市況和公司的問題，從而匯集了更多的意見。

潘：領導也要開放耳朵、開放心胸，才能接受意見。放下自我，屬於管理的心法，那比各種管理或變革技巧更為重要——只要你願意改變，技巧是可以請顧問公司傳授的；相反，如果你的心態是抱殘守缺、一成不變，則有再好的技巧也是無用武之地。

分析核心能力致勝關鍵

潘：假設公司已了解客戶需要，下一步它要怎樣做？

姚：它需要分析自己的核心能力。同業之間都十分相似，究竟我的公司相對對手有甚麼優越的核心能力？

潘：管理大師David Aaker提到商業策略關乎兩大環節：Where to compete? （在哪一個市場競爭）和How to compete?（如何競爭）。了解趨勢，等同明白了要進入哪個市場；接下來就是怎樣去競爭了。

企業首先要自問幾個問題：一、公司的value proposition（價值提議）是甚麼？意思是公司要給客戶一個光顧自己的原因。是我的產品便宜？是我的地點方便？是我的員工親切？還是我的品牌響噹噹？二、公司有甚麼strategic assets（策略資產）？

李：那不是指物業、汽車等財產吧？

潘：不是。策略資產是這類資產，能助你提升策略成效。例如你是生產汽車，那策略資產就包括你的生產技術和知識。最後一問是：三、Something you can do exceptionally well. 有甚麼事是你特別擅長、與眾不同的？我們用這三個問題，來拆解企業的核心能力。

以茶餐廳為例。很多茶餐廳都說自己的核心能力是「快靚正」，那看來豈非沒有分別？我們分析時不可以只流於這些表象。要進一步問：究竟我這家茶餐廳採用了甚麼與別不同的方法，令我們的效率達到有多快？又或究竟我有哪些資產，令我的出品特別優秀？這才是核心能力。

李：茶餐廳甲請了十名廚師，做菜自然很快；另一餐廳只聘用五人，卻一樣快。這才算doing exceptionally well，可算是具備核心能力。

姚：我們也要驗證究竟公司的優勢，是來自人才還是制度。我們可以嘗試換另一個人做做看，當然要給他一些時間學習和適應，如果成績一樣，那就證明核心能力在於公司的制度，而非人事。這種核心能力較不易因人事變動而流失。

鞏固企業優勢奠下基業

潘：核心能力以外，更難觀察的是公司的核心弱項。即時致命的弱項你當然會留意到，但那種不明顯、慢慢侵蝕公司的弱項，才是最危險的。你嘗試一下問各企業主管公司到底有甚麼弱項，有多少人能如數家珍？

李：怎樣可得知自己的核心弱項呢？

潘：看看競爭對手集中火力攻擊公司的哪一環節，就可知一二。也可看看顧客對公司最常見的投訴。有些企業嫌顧客的投訴麻煩，只顧快快賠錢了事，沒有加以注視，那是白白浪費了珍貴的學習機會。

李：分析了核心能力後，下一步怎樣做？

姚：我們可以盡力加強這些核心能力。Job rotation（工作輪替）是其中一法。尤其如果核心能力是源自人，而非制度。通過工作輪替，可以把人才的知識和方法，傳授給其他同事，從而成為公司的知識和資產。

李：我有一位客戶是中藥企業，從前藥方多是老師傅的家傳秘方，未必外傳。這家中藥企業因要取得驗證，一切藥材都要標準化，並以文字記錄在案，因此它決定觀察各老師傅的做法，記錄下來，並反覆實驗，得出有效成分和藥效。這些資料便成為企業的核心能力，而新人加入公司，也可依循這些資料開方，並且不會因老師傅退休而失傳。

姚：下屬如有學習能力則更佳。他們會不斷把自己的工作完善化，並把新知識、新程序貢獻給公司，公司的核心能力會愈來愈強。

潘：不過運用工作輪替時要小心。有些核心能力需要員工長期鑽研，那就不宜替換。這叫累積momentum（動力）——要累積足夠動力，能量才會爆發。

李：主管固然想鞏固公司的核心能力，可是怎樣才能確保團隊跟隨自己？

姚：那主要看溝通技巧。不要只談做些甚麼，更重要的是談為何要做，那樣同事才會信服，才明白新方向的重要性。總的來說是要多Why少What

詭道非欺詐 善於變化制敵致勝

李：今日的主題是什麼呢？

冼：本集已是談《孫子兵法》的第八集，我們一直講屬哲學概念的「兵學」，包括「為將五要」、「全勝說」、「先勝說」等，今天則進入與實際操作和執行相關的策略話題，那是「詭道十二式」。

《孫子兵法．始計篇》有一句常被引用的話：「兵者，詭道也。」究竟什麼是詭道呢？詭道與正道又有何分別呢？

尹：節目過往多談正道如「五事七計」，那是開戰之前兩軍在實力之間的比試，計算兩軍對壘時獲勝機會。那關乎長遠的實力、組織、結構等。反之詭道則與執行操作較為相關，講述軍隊如何運用謀略充分施展自己的優勢和實力。正道與詭道是相對的概念。

冼：《易經》的中心思想是陰與陽的概念，而詭道與正道，正是一陰一陽之道，又或可視為奇道與正道。《孫子兵法》受到這思維影響。詭道一言以蔽之即是陰陽奇正的道理。只不過最重要是讓敵方永遠不能預測你什麼時候是正什麼時候是奇，這是詭道的最高境界。

詭道四式：欺敵鬥智

根據《孫子兵法．始計篇》，詭道共有十二式。其實詭道十二式可分成兩個大類別，首四式是「欺敵鬥智」，後八式是「因敵鬥謀」。究竟什麼是「欺敵」呢？

尹：「欺敵」就是欺騙敵人，隱藏自身意圖，讓敵人無法認清一己實力及事實全相，以致下了錯誤的判斷。我方攻守永遠在對方意料之外。欺敵首四式包括「能而示之不能，用而示之不用。」即有能力應戰卻裝作沒有，有意圖用兵卻扮作不用。另外是「近而示之遠，遠而示之近。」，即在近處進攻時就偽裝成在遠處出擊，反之亦然。

冼：背後的目的是令對方誤下判斷。究竟如何才能做到呢？請參考以下案例：

李牧計戰匈奴

戰國末期，趙國名將李牧駐守雁門郡，防備匈奴入侵。他只是固守，從不與匈奴作戰。匈奴認為李牧怯弱，很輕視李牧。其實，李牧長期不出戰是為了積蓄力量，同時使匈奴多次出征，勞而無功，官兵厭倦。後來，李牧認為大打一仗的機會已經成熟。當匈奴又來入侵時，李牧佯裝敗走。匈奴兵長驅直入，進入趙國軍隊包圍圈，被等待多時的趙國軍隊一舉殲滅。

冼：Ricky，你從中看出什麼深層次的意義呢？

司徒：營商必須做很多準備工夫，處於弱勢的market player（市場參與者）要懂得在競爭對手有所行動時按兵不動。

記得鴻福堂最初賣涼茶時，同業對手被大型企業收購，對方運用明星效應及市場脈絡，宣傳鋪天蓋地，聲勢非常浩大。相反我們公司處於下風，將要應付一場硬仗。

身為弱方，我們的選擇並不多，其中之一就是按兵不動。可以先撐過一段時期，才決定推出怎樣的策略。

冼：正道是以強勝弱，以優勝劣，只論實力。詭道則不同，量可以變質，質可以變量，正如Ricky剛才分享的，正是用時間換取空間、用空間換取時間的策略，因應市場的變化而行，從弱勢慢慢躍升為強勢。

詭道八式：因敵鬥謀

案例讓我們看到欺敵鬥智的道理，即是讓敵人誤判我方的實力和意圖。要成功做到這一點，就要從表象方面下工夫。因為對方一定會對你有所觀察，只要你的表象不是真象，就會令對方錯下判斷甚至放鬆戒備。李牧從不與匈奴正面交鋒，刻意隱藏實力，營造懦弱的假象，正是「能而示之不能」。

木馬屠城記

公元前約1250年，愛琴海東岸特洛伊王子與西岸斯巴達王后私通並私奔，希臘諸邦聯軍跨海征討特洛伊十年，無功而還。希臘人假裝撤退，留下一匹巨型木馬。特洛伊人狂歡慶祝，拖入木馬，以為是吉祥物。夜半，馬內伏兵潛出大開城門，希臘軍終能消滅特洛伊。

冼：「詭道十二式」其中四式屬「欺敵鬥智」：隱藏意圖誤導競爭對手，令他判斷錯誤。另外八式屬另一層面——「因敵鬥謀」：因應敵人心理特質，引導、塑造和操縱其反應。

尹：這八式分別是：「利而誘之，亂而取之」：若敵人貪圖利益，便用小利加以引誘。當敵人內亂，則乘機攻取。「實而備之」：即使力量充實，也要防備敵方。「強而避之」：當敵方兵力強大，則應暫避。「怒而撓之」：若敵人暴躁易怒，則激怒對方。「卑而驕之」：若敵人沉默謙卑，軍隊整齊有序，則設法令其驕縱。「伕而勞之」：當敵人在內部休養、儲存實力，則令對方疲於奔命。「親而離之」：若敵方團結一致，便設法離間。

司徒：「木馬屠城記」中，特洛伊人以為木馬是戰利品，可說是貪心壞事，被對方「利而誘之」。這就像很多市民申請信用卡，是貪圖贈品。

曹操智破馬超、韓遂聯盟

三國時代，曹操發兵攻打割據關中的馬超、韓遂聯軍。謀士賈詡建議曹操邀請韓遂與曹操在陣前見面。會面地點定在兩軍陣營之間，沒有人知道曹操跟韓遂講了些什麼，只知道兩軍主帥正在談判。

韓遂與曹操本是故交，見面時曹操不談議和之事，反而一提過往交情，因此氣氛融洽，兩人還相互擊掌，有說有笑。馬超見狀起疑。

沒多久，曹操寫信給韓遂，部分字句故意留下改過的痕跡。馬超知道曹操來信，便要求看信。當他發現改過的痕跡，就懷疑韓遂是怕他看到而修改。馬超愈來愈不信任韓遂，曹操就趁二人分道揚鑣時發動攻擊，大獲全勝。

司徒：現今商界既競爭激烈，又互相合作；既是collaboration，又是competition，即co-competition（合作競爭）。聯盟時，雙方目標明確一致，一同打下無法獨自取得的新市場。但此共同願望屬工具性，甚為脆弱。

冼：是的，曹操深明馬韓聯盟是為勢所迫：只因有共同敵人。他因而運用了「詭道十二式」的「親而離之」。曹操與韓遂會面，製造雙方交談甚歡的假象。曹操又寫信給韓遂，卻故意留下改過的痕跡。他故意製造內部矛盾，讓聯盟自我分裂。

他「因敵鬥謀」，操縱對方的心理反應，其實整套的詭道十二式談的都是變化；世情常變，謀略也要順應變化，有奇有正，適時而用，才能成就大事。

詭道是否欺詐之術

冼：有人或會認為詭道是欺詐的行為，你有何看法？

司徒：我覺得兩者絕不一樣，我們所討論的都是運用智慧的正道。現今著重的是如何以創意換來商機，並要了解消費者的心理行為，讓產品帶來溫情或自豪感，製造驚喜。

冼：商鞅曾說過「治世不一道，便國不法古」，意思是治世並不是只有一種方法，而「便國不法古」中的便是指變化，故若要改變一個國家，就不應依循以往的做法。不一道其實就是現今所說的詭道，我們要善用奇和異，與正道互相配合，正所謂「奇中有正，正中有奇，奇正合一。」

好老闆講級數 「高層」領導最可取

張：今天談如何提升領導能力。Foster（姚繼治），你提到原來領導力可分大小，那是如何區分？

姚：假設一位領導帶領下屬攀梯越牆，小領導力指以最快的方式帶領所有下屬越牆，可是越牆後可能才發現，原來攀越的位置不對，越過以後反而面對另一道牆。大領導力指越牆前會懂得考慮攀越的位置。

潘：以《孫子兵法》為例，究竟要選擇攻打哪一個城池，那講求大領導力。小領導力則是為將之道：智、信、仁、勇、嚴，那是帶一隊士兵打某一場仗時，當下需要的實際能力。今天我們主要集中在小領導力。

初級領導：靠權力或討好下屬

張：坊間不少領導書籍都會把領導力分為若干層次，我知道Foster也把領導力分為五層或五類。

姚：是的，我過往任職經理時對此有所摸索和體會，及後再印證了其他大師的說法。第一層次的領導是，員工只因為領導是上司，只有服從，才跟隨領導做事。

張：這可以說是position power（位置權），是職位帶給你的權力。

姚：純粹用職位來領導，屬最初級的第一層領導。第二層次的領導以關係來帶領，他們盡量取悅下屬，讓下屬自由發揮，以確保他們會繼續跟隨自己。

潘：可是，如果下屬的處事方針與公司的目標正好相反，你卻為了取悅下屬，任他做相反的事，那公司豈非愈做愈差？

張：上司也可能會失去威信，好像變了由下屬話事。

姚：是的，而且有些下屬傾向以負面方法處事，例如每有不順遂，就把矛頭指向別人，包括供應商或他再對下的下屬，那只會破壞其他關係。又以父母為例，他們帶了子女上茶樓，本想一敘天倫之樂，可是為了取悅子女，卻放任他們在茶樓玩遊戲機；雖然表面上子女是跟隨了父母上茶樓，但這種領導徒有形式，實際上沒有成事。

不過，這種領導也是常見的，尤其新升任領導的人，他初上任總希望先跟下屬打好關係，至少不希望下屬一開始就視他為敵人，那也無可厚非。

中級領導：提升同事業績、啟發潛能

姚：第一和第二層領導俱不理想，我們要起碼邁向第三層次的領導。在這一層次，下屬願意跟隨上司，是因為上司能為他帶來正面的成果。

張：我想起銷售。上司的銷售策略，可能能為下屬創造更好的銷售業績，下屬因而願意追隨。

姚：對。例如在保險業，上司可以傳授給下屬一套面對客人的技巧，只要跟隨上司的問法和答法，客人就會有興趣買保險。下屬嘗試後行得通，自然一直相信上司。

張：這層領導看來已非常優秀了，究竟再進一步的領導力是怎樣的呢？

姚：一個經理如果能做到第三層領導，為公司帶來業績，董事會多數已很滿意。然而，我們還可以再追求卓越。什麼類型的上司才能令下屬忠心追隨？這類上司會為下屬的前途着想，並願意啟發下屬的潛能。他能刺激下屬除了做好手上的工作，還樂意跨出一兩步，去做額外的事。這是第四層次的領導，他以啟發的形式來領導下屬。

潘：這類領導會為下屬設置一個平台，讓他們有發展和表現自己的機會。

姚：以會計師為例，計算準確是基本要求。然而，當他做了一段日子，上司發現他為人可靠，處事盡責，便可能提攜他，栽培他成為日後的合夥人或高級經理。今後他除了管理賬目，還會開發其他潛能，包括會見客人、為公司爭取生意，甚至帶領其他下屬等。那也同時為他帶來更高的薪酬，公司從中也有得益。

張：這是雙贏。第四層領導看來不只是上司了，更是一位伯樂。很多人也不知道自己有多少潛能，那要靠經驗豐富的伯樂為他開導。這類上司難求。

最高領導：魅力四射、人人信賴

張：第四層領導猶如再生父母。除了家中的父母，公司內又有另一位父母。再上一層的最高領導力，又是怎樣的？

姚：那是魅力型領導。他通過第三層和第四層的領導力，多年來在機構內屢創佳績，公司上下對他的計劃和眼光都已心悅誠服，他一提出任何方案，下屬都二話不說，賣力去做。

潘：第五層領導已猶如公司裏的神，可以呼風喚雨，他說向東，所有人就向東，齊心把事造成。

姚：以節目最初的攀梯越牆為例。同事發現每次攀梯後都有更佳成果，上司從來沒有令他失望，沒有讓他走了冤枉路，那當上司今次再說要攀某一道梯，下屬也不會提出什麼質疑，也不會有阻力，他們都已信任上司。

相反，公司如果沒有第五層領導，只要一有新方案，下屬就會提出各種質疑，甚至認為少做少錯，最好就不要推行，如是者阻力就很大。

張：第五層領導力看來需要時間來建立，要憑藉多年的往績。

姚：是的，這也是空降的管理人員較為吃虧之處，他們尚未在公司內建立成績和威望。

張：我最近看了電影《寡佬飛行日記》，談到外國公司流行請外人空降管理團隊，專門負責解僱職員。這類空降人員只是憑藉權力來做事，那只屬第一層領導。

姚：這類領導只會為公司造成反效果，引來員工廣泛不滿，甚至會在互聯網上投訴公司，並洩露公司內部的混亂情況。

提升領導三大秘訣

張：我們認識到領導能力分為五層，那究竟可怎樣培訓和提升領導能力？

姚：我會引用Barry Z. Posner與James M. Kouzes合著的Leadership Challenge（台譯《模範領導》）。兩位大師研究領導力二十餘年，把領導力分解成不同的行為和價值，並訪問了世界各地的眾多人士，發現其中有三種領導特質最為員工所推崇。

首先是誠信，上司不可以欺瞞下屬。第二是有能力，只有有能力的上司，才能把他的願景和承諾兌現。第三是高瞻遠矚，他一定要能給下屬一個願景，讓下屬明白到跟隨他，能邁向一個怎樣的未來。

姚：誠信並不是自詡的，那是周邊的人對你的印象和評價。若想培訓某位經理，我們可以先收集其下屬的意見，如果下屬說這位經理口是心非，那便需要對他進行executive coaching（行政人員教練督導課程）。

至於前瞻能力，很多時候領導並非沒有願景，只是無法上傳下達，下屬感受不到，所以要鍛鍊溝通技巧，把願景表達清楚，才能感染下屬。

*「管理新思維」節目由中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦，星期日下午二時至四時在香港電台第一台播出。

中大EMBA網址：http：//www.cuhk.edu.hk/emba/

*節目預告︰4月10日題目：培養企業核心能力II（團隊領導力）；嘉賓：精博顧問 Macro and Micro Consulting創辦人姚繼治

孫子兵法 「全勝說」 對企業的啟示

冼：俗語有云「殺敵三千，自傷八百」。打仗耗費資源，即使是商戰，也會為發動戰爭的企業造成傷害。究竟戰勝是否一定獲益？《孫子兵法》提出的全勝說，為我們帶來重要啟示。

黃：〈謀攻篇〉多次提及「全」字：「全國為上，破國次之；全軍為上，破軍次之；全旅為上，破旅次之；全卒為上，破卒次之；全伍為上，破伍次之」。

朱：不論商戰還是國與國的戰爭，如果獲勝後得到的只是破爛不堪的東西，那有什麼意義呢？雖然把競爭對手擊倒，但自己也要付出高昂代價，這就是「破」的壞處。

上兵伐謀：破敵部署 謀略制勝

冼：講到打仗，我們可能以為只要戰勝就行了，但孫子提出的「全勝」概念，不只指「完全」勝利，還有「保全」的意思。打仗的時候，不論是己方或是敵方的資源，都應盡量保全。如果辛苦攻下的城池或國家被弄得殘缺不堪，對得勝者也沒有什麼得益。

「全勝」包括「全」、「破」兩部分，所謂「破軍」、「破旅」、「破卒」和「破伍」等等，就是擊敗對方的軍隊，這在戰爭當然也是必須的。因此《孫子兵法》指出我們要兼顧「全」、「破」，不過要「大全小破」。如果「大破小全」，那只會得不償失，但奢想「只全不破」全無損傷亦不實際，如果能小破一伍而使對方全軍屈服，那這小破便值得了。

那要怎樣才能全勝呢？《孫子兵法》的金句是「不戰而屈人之兵」，怎樣才能做到這種全勝局面呢？

黃：〈謀攻篇〉提出了具體的方法。孫子指出「上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城」。最上乘的兵法是用謀略取勝，「伐交」即採取外交，「伐兵」即出兵，至於攻打城池、毀人之國，則是下下之策。

冼：以上的方法可分為兩大類：以智取勝及以力取勝。伐謀、伐交是利用智慧使對方屈服，伐兵、攻城則是以實力打敗對方。不過，戰將要懂得怎樣使智與力互動—即使是伐謀、伐交，沒有足夠實力的話，要成功還是不容易的。

李：大家可能覺得「伐謀」知易行難，但歷史上也有成功例子：

春秋時期，諸侯爭霸。齊景公重用晏子，使得國勢日漸強大，令勢力最大的晉國日益擔心。晉平公想征服齊國，就先派范昭以使臣的身份刺探齊國的情況。

范昭來到齊國，齊景公設國宴招待他。酒酣之際，范昭說：「希望能用君王備用的酒樽飲酒。」景公不敢怠慢，趕緊吩咐人說：「把我的酒器斟上酒，進獻給客人。」范昭更不推辭，端起就喝。坐在一旁的晏子站起來厲聲說道：「把君王的酒樽撤下去，換成別的。」下人就把酒器全換了。范昭無可奈何，假裝喝醉了，醉醺醺地對奏樂的太師說：「能給我演奏周王的樂曲嗎？我來跳舞。」太師說：「我不熟習周王的樂曲。」拒絕了范昭的要求，范昭討了個沒趣。范昭回到晉國，向晉平公滙報說：「決不能攻打齊國。」

敵人面前不能露出弱勢

朱：范昭自恃晉國強大，初到齊國時非常囂張，欲試探齊人的膽量。創造形勢對「伐謀」十分重要。范昭虛張聲勢，但晏子竟不害怕，當中帶出重要訊息：不論你是強是弱，在敵人面前也不能露出弱勢的樣子。

冼：范昭作為使臣來到齊國，在大殿試探君臣的能力。范昭運用了「威懾」策略，首先要求以君王的酒樽喝酒，擺出威勢。然後，還要求聽周天子的樂曲，威嚇齊王。如果齊國對范昭的一切要求順服，范昭便知道只要晉國一出兵，齊國就會害怕而投降，達到不戰而屈人之兵。

不過，為什麼范昭回國後勸晉王不要出兵呢？因出兵前要先看「五事七計」，要先計算形勢。五事即道、天、地、將、法。「道」指的是上下同欲；齊國明顯君臣同心，晏子反對做某件事，齊王也不會異議。「將」方面，晏子，掌握大局；連低級的奏樂大師也極有抵禦范昭的膽量，這就反映晉國一旦出兵，齊國人民必定誓死反抗。

其次伐交：遇上強敵 借力打力

李︰討論完「伐謀」，到「伐交」了。歷史上有不少「伐交」的例子：

案例分析：劉備借荊州

赤壁之戰後，諸葛亮以叔輔侄為由，說服魯肅，暫借荊州予劉琦。之後，孔明立書借荊州說待圖得四川之時，便將荊州交還，但得四川後卻不守信歸還荊州，東吳要臣皆倡儀伐蜀，但為魯肅所止，他背後有何策略？

朱︰魯肅阻止伐蜀也有其道理—如果硬要劉備歸還荊州，兩國便會交戰。鷸蚌相爭，漁人得利。讓魏國有機可乘，則雙方都沒好處。不如等待適當的時機，再奪回荊州。

冼︰這是資源的問題。遇上強敵，難免獨力難支。此時，可聯合其他對手對付大敵。魯肅正是深諳此伐交之道—借力打力。魯肅之所以反對伐蜀，乃因荊州屬通往東吳之要道，把其暫借劉備，則可借外力為己力，借蜀漢之力抵禦曹操。但時移勢易，吳國十年後決定襲擊荊州。這是因為他們合作的基礎—聯合抗曹的利益減少了。吳國見時機成熟，便放棄伐交，轉而伐兵，奪回荊州，擴大實力。

四招齊發 大獲全勝

案例分析：古巴飛彈危機

1962年10月，古巴危機一觸即發。美國總統甘迺迪及其特別助理要在十三天內，一方面對外迫蘇聯撤除設於古巴的導彈，另一方面控制國內鷹派（主戰的）軍人。全球瀕臨毀滅，美國最後如何成功化解危機？

冼：當時戰事一觸即發，若雙方發動核子大戰，後果不堪設想。如何避過這個危機？

朱：美國首先伐謀，為避免蘇聯發難，美國先聲奪人，宣示蘇聯沒有必勝的把握，並堅決表示會不惜與對方玉石俱焚，開戰只會兩敗俱傷，雙方都沒有好處。

冼：其次伐交，美國藉聯合國向蘇聯施壓，由聯合國駐美大使在電視上堅定向蘇聯表態不惜一戰。而美國在發表宣言前已跟所有歐洲盟國打好關係，一旦開戰必會站在同一陣線。

至於伐兵，美國當時眼見蘇聯不斷把疑似導彈的東西運進古巴，便派兵封鎖海域。

甘迺迪當時認為蘇聯其實並不想發動戰爭，只是他們沒有下台階，不能就此臨陣脫逃。於是美國便決定與蘇聯的領導層談判：若蘇聯願意退兵，美國便會交換某些政治利益，好讓他們能對國內反對勢力有一個交代，這又是另一層伐謀，蘇聯最終答應退兵。這案例充分顯示出美國運用了伐謀、伐交、伐兵等策略，讓全球避過核戰一劫。

全勝說有兩個很重要的理念。首先《孫子兵法》強調以智為先，以力為後，然而智慧雖然重要，但亦需要一定的實力，不然哪有兵來作戰？第二，全和破就像硬幣的兩面，我們不能一直只全不破。因為國家沒有經歷戰爭，士兵便不懂如何作戰，這樣很容易便會成為別人的攻擊對象。所以，重點是小破可以成大全。

壓力管理和預防

潘：很多香港人面臨沉重的工作壓力，苦不堪言，究竟壓力是怎樣形成的？

馮：壓力最基本的成因是，當別人或自己的要求，超越了自己的能力，就會感到有壓力。

張：香港人大都工作忙碌，有趣的是，面對同一項工作，有人覺得不是一回事，有人卻夜夜失眠兼冒冷汗。那是否和先天的遺傳有關？

壓力是雙面刃　

馮：面對同一個情況，究竟會否感到壓力，的確因人而異。那有先天和後天因素。先說先天因素，有些人的神經系統比較敏感，荷爾蒙比較容易起變化，腎上腺素分泌旺盛，也就比較容易感到有壓力。

潘：我平日較少感到壓力，莫非我的腎上腺素分泌有問題？

馮：這是可以訓練的。例如對運動員來說，適當的腎上腺素分泌，能加強爆發力。所以在起步前，運動員表面上平靜，體內卻在催谷腎上腺素。

潘：至於後天因素，我想起《王上無話兒》的主角，演講時非常緊張，口吃嚴重。這種不耐壓，可能是源於小時候有人對你有過度苛刻的要求，令你的潛意識覺得自己一定會失敗，又或一定技不如人。

馮：這種後天因素可以補救。例如覺得自己不及別人，便多去學習和鍛鍊，多讀一些學位。

潘：可是有些同學又會視讀書為另一層壓力。他們有時跟我說，減少一些考試或功課吧。那可不行，最好的學習過程是struggling through（經歷難關），就好象打木人巷一樣，只有歷盡艱辛，才可以成才，所以壓力必不可少。壓力是雙面刃，過多的壓力造成心理負擔，太少的壓力卻難以推動我們進步。

張：假如感到壓力過大，我們可以如何處理？

潘：我們將介紹處理壓力的步驟。第一步是辨別壓力的來源，究竟是來自讀書、工作還是感情生活？

馮：壓力的來源有時是明顯的，有時卻較隱晦—你以為令你受壓的是某件事，但有可能元凶是另一件事。例如你認為自己做得不夠好，那是壓力的源頭，但實情在上司眼裏你可能已做得很好；因此，真正的壓力源頭是你的憂慮，而非你的工作表現不好。

辨析受壓場景：寫壓力日記

馮：要辨析壓力的真正源頭，我們可以嘗試寫stress diary（壓力日記）。你可以寫下在一天裏的什麼時候感到有壓力，例如感到胃痛、心跳、手震等。那就成為一種具體證據，證明了你在什麼情況下會有壓力。

即使你自知面對的是工作壓力，但壓力日記可以進一步顯示是哪一類或哪一部分的工作令你有壓力。

張：例如家庭主婦，她們可能覺得自己總是很有壓力，卻不知道這些壓力來自何方，便可嘗試做個記錄。

潘：據我了解，她們最常在兩種情況下有壓力：一、兒女不聽話；二、家用不足夠。

張：身邊的朋友也可以幫一把。例如家庭主婦可能沒有寫壓力日記的習慣，作為兒女可以嘗試幫她記錄，看看她什麼時候脾氣最大。而且，有時候人們有壓力也不自知，例如有朋友堅稱自己沒有壓力，但我卻看到他在手震，便可以幫他記錄。

馮：是的，很多人都不承認自己有壓力，身邊的人可代為記錄。愈高層的人愈不承認有壓力，他們擔心影響形象。我們也可以採用混合式的日記，自己做記錄，身邊的人又做，然後比較兩者，那就更為準確。

潘：壓力日記本身也可以改良。例如進一步對每次的受壓程度予以評分，1分是小壓力，5分是大壓力，我們可以集中應付5分的情況；而假若全日只有一兩次的1分壓力，那屬正常的推動力，不用掛在心上。

馮醫生做的是壓力日記，我則有另一套日記：work diary（工作日記），同樣可以應付壓力。日記內記錄了所有未來的工作，當我看到五月的工作很密集，便知道到時會壓力較大，可以早作準備，例如避免約人吃飯，以節省時間。

馮：我們辨析到在什麼場合感到受壓，那只算是找到病徵；下一步是要弄清楚，為什麼這個場合會給自己壓力。那便要做root cause analysis（分析根源問題）。

簡單的做法是不斷問「為什麼」，問四五層。假設我是中層管理人員，辨別到壓力來自工作，那便要問為什麼工作會令自己受壓？可能因為覺得上司不信任自己。

接着便問為什麼上司不信任自己？可能因為我的業績差。再問為什麼業績差？原來是我的下屬不濟事。那為什麼他們不濟事？因為他們缺乏技能，於是我要為他們提供培訓；又或因為他們無心工作，那便要激勵他們。

要這樣一層一層問下去，找出問題的根源，才能對症下藥。

分析根源問題對症下藥

潘：另一種方法是畫魚骨圖。例如在魚頭寫着「表現不濟」，然後在各條魚骨上寫上種種可能原因，例如第一條魚骨寫「缺乏工具」，第二條是「缺乏方法」，第三條是「環境因素不配合」，第四條是「根本連何謂好的表現也未能定義，欠缺評估準則」。到第五條才問是否自己的問題。

千萬不要一開始就說是自己不成才、欠缺能力、性格不好等等。若你永遠只從自己的缺點出發，那只會愈想愈緊張。相反，如果你發現問題可能是源自工具或資源不足，那可以跟上司商量，一起解決問題。

馮：人要有自信。如果你覺得自己一定會失敗，那又怎可能成功克服壓力？只有保持正面、積極，才能處理壓力。

預防壓力的方法

張：馮醫生有沒有什麼預防壓力的方法？

馮：我們說過壓力有生理和心理因素。在心理方面，人受壓時肌肉會收緊，臉部抽搐，那是可以改善的。你可以在無壓力的時候，練習把全身肌肉收緊，緊握拳頭，咬緊牙關，緊閉雙目，然後慢慢放鬆；漸漸下來你便能控制肌肉何時鬆，何時緊，到真正受壓時，即使你的肌肉又再收緊，你也懂得怎樣放鬆。這個要練習，不練習的話，你的肌肉只會愈來愈緊張。

張：醫院也教孕婦多點練習抓緊拳頭，然後放鬆，這是預習分娩時紓緩痛楚的方法。

馮：放鬆肌肉以外，也可藉深呼吸減壓。有壓力時會呼吸急促，而呼吸急促又進一步令自己緊張，要紓緩可以嘗試深呼吸。平日也可以多練習。

潘：馮醫生也跟我分享過另一種減壓方法—visualization。

馮：意思是自我想象。你先想象那件不愉快的事的發生經過，例如做手術，病人可能突然出現併發症，由於我已曾經想象這個風險，也想象了要怎樣應對，那到事故發生時，也就不會驚惶失措，知道要怎樣做。Visualization能增強我們臨場應變時的自信心。

潘：我們採用了種種方法處理壓力後，別忘了要檢討成效。既然壓力有先天有後天因素，應對方法也應不一樣，你選的一套未必一定有效；因素也可能是複合的，需要多種方法處理。

馮：我們今天分享的只是一些skill（技巧），要能成功運用，還得靠你守紀律，持之以恒不停練習，才能收效—熟能生巧，是所有技巧的共通點，做手術如是，減壓如是。

*「管理新思維」節目由中文大學行政人員工商管理碩士課程（EMBA）與香港電台合辦，星期日2-4pm在FM92.6香港電台第一台播出。

EMBA網址：http：//www.cuhk.edu.hk/emba/

*節目預告︰3月27日題目：培養企業核心能力 – 個人領導力；嘉賓：美國鄧白氏香港有限公司主管姚繼治