向瑞士企業學習人事管理

向瑞士企業學習人事管理 管理新思維 張：今日再請來兩位EMBA校友Sylvia（熊慧明）和CH（梁仲豪）分享去年到瑞士交流的見聞。我知道你們考察了許多企業。 Sylvia：是的，既有療養院，也有科研機構、電梯公司等等。 陳：我們每一組同學各有不同使命，會研究各家公司特定的管理範疇。你們這組同學負責的題材是什麼？ CH：我們負責研究人力資源管理。瑞士和香港有不少相同之處，例如人口老化、高GDP、高生活指數等，相信可以比較。唯一最大的不同是工時，他們每周只工作41.5小時。 瑞士企業的「可持續」招聘 Sylvia：其中一家受訪公司是Adecco，那是人力資源顧問公司。他們的觀點給我們不少啟發。首先他們招聘時，最着重應徵者的passion（熱誠），而不像香港，最着重的是應徵者是否「到位」，要求他們一上班，工作就能上手，熱誠反而是其次。 溫：招聘是人力資源管理的第一課。只要請來良才，便可以放心委託他們辦事，少了很多工夫。可是若請錯了人，那就很痛苦，會為公司製造很多問題，而且「易請難送」。 CH：這就是暢銷書作者Jim Collins所說的right man on the bus，要請正確的人上車。 陳：有人甚至說，你不需要去為企業構思業務和方向，你只要請來一群有素質、頻率接近的人，他們自然會出謀獻策，互相配合，做出成績。 張：可是應徵者在面試時可以假扮得充滿熱誠，但上班後卻暮氣沉沉，「貨不對辦」。這是否招聘的一大難題？你們有什麼處理方法？ CH：在面試時，我通常會問應徵者他在過往工作崗位上的表現。熱誠可以假扮，但過往的表現是假不了。若他的工作表現一直出色，那某程度已反映他對工作富熱誠和責任感。 Sylvia：為探測應徵者是否真有熱誠，我會問兩個問題：一、過往你最自豪的一件事；二、過往較失敗的一件事，以及當中的學習。 張：一個人若平日沒精打彩、渾渾噩噩，自然不會有任何值得引以自豪的事。 單憑面試難覓合適人選 溫：應徵者掩飾自己的缺陷，的確是面試時的一大問題。有統計指出，單憑面試表現來評估應徵者的素質，準繩度只有20%。我們可以用其他措施補足，例如，現時招聘流行的各種品格測驗和智能測驗，甚至在準備聘用前可以安排各位候選人入住兩天的評核營，在營裏給他們各式各樣的難題，例如請人扮演難以應付的顧客，考驗他們是否有解決問題的熱誠以及服務精神。 當然，萬一最後還是請錯了人，你還可以在試用期內決定是否開除。有時要到他真正參與公司的各種任務時，才能看清楚他是否合適的人選。 有些人會用字跡、相學、星座、生肖等來做招聘準則，那是絕對不可靠的。我曾經看過國內有招聘廣告說絕對不聘請屬虎和屬兔的人，說會跟公司相剋（笑）。當然這只是少數例子。 陳：即使請了一個沒有熱誠、只顧搞事的人，我們也可以改變他。只要他本身是人才，也許一個轉念，就能改過遷善，從此以他的智慧來為公司立汗馬功勞。老實說，為公司立功，既能升職加薪，又能獲得讚賞，何樂而不為？就只欠一位良師點化。同學在報告裏也提到瑞士公司注重「可持續性」，那和人力資源有什麼關係？ CH：為何要請來具熱誠的人？因為只有富熱誠的人，才能不斷發光發熱，令公司的業務得以持久。相反，香港的公司招聘時，比較着重應徵者是否具備可以立即派上用場的技能，甚至希望他們本身就有很多客戶。然而，你要招聘這類人才，就只能加薪挖角；而當其他公司出更高薪酬，這位人才還是會流失。 以價值觀吸引各方人才 溫：這也和文化有關。香港的社會保障不足，人們沒有安全感，所以都迫切地追求升職加薪，多於追隨企業的價值觀。 張：我們提到瑞士機構以價值觀來吸引和挽留員工，有沒有什麼例子？ 陳：我們參觀了瑞士Roche藥廠，發覺員工爭論時都興高采烈、臉容舒泰，因為他們都有共同的使命感，是為公司，不是為個人的臉子。 Sylvia：Swatch也是一個例子。瑞士鐘表業曾日走下坡，Swatch的使命便是帶領國家的鐘表業重振雄風，員工明白工作關乎國家榮衰，都全神貫注工作。瑞士電梯公司Schindler的使命則是為傷健人士提供無障礙的通道，即使這些設施並未能為公司帶來更多盈利，但Schindler指出那是「right thing for the mankind」（對人類有益的事），所以就去做。這些使命驟眼看來對公司沒有好處，但其實有留住人才的潛在效益。 陳：香港青年比較不願前往外地工作，也許是源於沒有考慮到使命這個角度。如果他想到內地企業正需要提升會計水平，與國際接軌，而自己可以為此出一分力，促進祖國的繁榮，也許會覺得內地的工作更為吸引。從人事管理的角度看，這是否稱之為企業的intrinsic reward（內在的回報）？對某些人才來說，這比金錢的價值更高。 溫：這是企業的VMV：Vision（願景）、Mission（使命）、Value（價值）。成功的機構，通常有與眾不同的VMV，令人才趨之若鶩。事實上，金錢的吸引力只屬一時，每月只會發薪一次，花紅更只是每年一次，那種短暫的興奮感，無法刺激同事在隆冬裏仍然每天充滿熱誠地早起上班，努力工作。企業的價值觀以外，同事相處是否愉快，以及領導人的才能，都是令員工願意每天投入工作的主要原因。很多人辭職不是因為想換一家公司，而是想換一個老闆（笑）。 陳：相反，老闆和同事的一個微笑，可能就能挽回一名內心軟弱、打算辭職的員工；所以切忌吝嗇微笑。 張：企業願景以外，我想到公司文化也是一種吸引力。例如做傳媒的，獨立的編輯自主，以及創作自由度，都是令員工留效的原因。我聽聞瑞士的公司特別注重創意，會給員工發揮創意的空間。 CH：能否發揮創意，很視乎公司對員工是否包容，是否容許犯錯的空間。例如前述的Schindler，它非常鼓勵員工發揮創意，甚至有句口號是「We allow our employees to fail.」，這不是說員工可以任意妄為，不斷失敗也無所謂；而是說如果員工創新時已經過深思熟慮，周詳計劃，但仍然失敗，那是會獲得包容和勉勵的。有這樣的氛圍，公司才能不斷推陳出新。如果動輒得咎，員工就只會守舊，不敢嘗試。 鼓勵員工時刻創新 Sylvia：Swatch創辦人要求員工每天上班時，要有6歲小孩的思維，每事問，不斷挑戰現有的做法。這提醒了員工要時時創新。 溫：這種當家作主的精神，其實和瑞士的政治文化也息息相關。瑞士一年可以舉行四十多次公投，就一道橋要怎樣興建，他們也會公投決定。瑞士人已習慣了多用腦袋分析，主動參與身邊事務。 CH：瑞士人還特別有責任感，他們以「別為下一代造成負擔」為圭臬，瑞士司機在紅燈前會自動熄匙，企業的所有決策也是同時為後代福祉着想，政府也不會像其他國家那樣不斷發債，為後代造成無窮無盡的還款壓力。我感慨如果內地企業能見賢思齊，心繫下一代，自然就不會生產皮革奶了。 [全文完]

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