潘：上次我們談了小領導力，那主要指如何帶領團隊完成任務，和執行力相關；今次談大領導力，那是如何為團隊選擇正確的任務，和眼界相關。
公司資源總是有限的。身為公司高層，最怕的是付出許多努力，把事情做得漂漂亮亮，但原來那件事是不需要做的。大領導力與小領導力是相輔相成，缺一不可。
姚：身為領導首先要清楚方向，才再帶領團隊前進。
李：我想起行山，領隊可能會在前面先探一探路，以免大家一起走錯路，去錯地方。
潘：又或者先看清楚地圖。
姚：有地圖在手自然容易，但在商業世界，未必有地圖可以給你依循。你只有邊做邊摸索。領導要以正確的方法，去摸索前景，再帶領團隊跟他走。當年柯達和富士一直只顧製造膠卷（菲林），沒有留意到數碼化的趨勢，就是一個失敗的領導例子。
放下自我尋找新趨勢
潘：為何有些企業高層即使能力不錯，卻像是缺乏眼界，不願承認公司要變？首先，我發現很多人都無法跳脫出自己的comfort zone（舒適圈）。我們有時也發現公司主管往往不願相信企業現時的方向有誤。畢竟，他有今天的成就，能夠晉升為主管，依靠的就是公司過往的方向。無疑，他可能是個稱職的小領導，善於處理現時的業務，可是卻無法帶領公司轉向。
姚：常言「失敗乃成功之母」，這個例子卻是「成功乃失敗之父」。
潘：學術上稱這種謬誤為self-reference criteria（自我參考準則）。為何他很難了解市場趨勢？因為他往往以自己的角度、自己的學識來進行判斷。但那很容易流於自以為是：你所判斷的，未必真的是市場所需要的。企業主管要放下自我。
話雖如此，主管的經驗、學識和角度也並非一無是處，那也是重要的。只是要取得平衡，不至於過分主觀。我提議公司可以分兩組團隊，第一個團隊專門「閉門造車」，盡情發揮自己的實力和想像力；另一個團隊則做市場調研，找出消費趨勢，然後再對兩個團隊的工作做比較或請顧問給予意見。純粹以顧客主導也有其弊，企業的思維變得受顧客的想像力所限制，難有重大突破。
姚：我們作為顧問，可扮演critical evaluator（具批判力的評核員）的角色。我們不斷發問，挑戰公司主管的想法，掃除盲點。
李：前線員工天天接觸市場，他們又能否向高層反映最新趨勢？
姚：這方面愈來愈重要。過往下屬可能不太認識其他部門的同事，可是現在社交媒體發達，下屬之間能經常討論市況和公司的問題，從而匯集了更多的意見。
潘：領導也要開放耳朵、開放心胸，才能接受意見。放下自我，屬於管理的心法，那比各種管理或變革技巧更為重要——只要你願意改變，技巧是可以請顧問公司傳授的；相反，如果你的心態是抱殘守缺、一成不變，則有再好的技巧也是無用武之地。
分析核心能力致勝關鍵
潘：假設公司已了解客戶需要，下一步它要怎樣做？
姚：它需要分析自己的核心能力。同業之間都十分相似，究竟我的公司相對對手有甚麼優越的核心能力？
潘：管理大師David Aaker提到商業策略關乎兩大環節：Where to compete? （在哪一個市場競爭）和How to compete?（如何競爭）。了解趨勢，等同明白了要進入哪個市場；接下來就是怎樣去競爭了。
企業首先要自問幾個問題：一、公司的value proposition（價值提議）是甚麼？意思是公司要給客戶一個光顧自己的原因。是我的產品便宜？是我的地點方便？是我的員工親切？還是我的品牌響噹噹？二、公司有甚麼strategic assets（策略資產）？
李：那不是指物業、汽車等財產吧？
潘：不是。策略資產是這類資產，能助你提升策略成效。例如你是生產汽車，那策略資產就包括你的生產技術和知識。最後一問是：三、Something you can do exceptionally well. 有甚麼事是你特別擅長、與眾不同的？我們用這三個問題，來拆解企業的核心能力。
以茶餐廳為例。很多茶餐廳都說自己的核心能力是「快靚正」，那看來豈非沒有分別？我們分析時不可以只流於這些表象。要進一步問：究竟我這家茶餐廳採用了甚麼與別不同的方法，令我們的效率達到有多快？又或究竟我有哪些資產，令我的出品特別優秀？這才是核心能力。
李：茶餐廳甲請了十名廚師，做菜自然很快；另一餐廳只聘用五人，卻一樣快。這才算doing exceptionally well，可算是具備核心能力。
姚：我們也要驗證究竟公司的優勢，是來自人才還是制度。我們可以嘗試換另一個人做做看，當然要給他一些時間學習和適應，如果成績一樣，那就證明核心能力在於公司的制度，而非人事。這種核心能力較不易因人事變動而流失。
鞏固企業優勢奠下基業
潘：核心能力以外，更難觀察的是公司的核心弱項。即時致命的弱項你當然會留意到，但那種不明顯、慢慢侵蝕公司的弱項，才是最危險的。你嘗試一下問各企業主管公司到底有甚麼弱項，有多少人能如數家珍？
李：怎樣可得知自己的核心弱項呢？
潘：看看競爭對手集中火力攻擊公司的哪一環節，就可知一二。也可看看顧客對公司最常見的投訴。有些企業嫌顧客的投訴麻煩，只顧快快賠錢了事，沒有加以注視，那是白白浪費了珍貴的學習機會。
李：分析了核心能力後，下一步怎樣做？
姚：我們可以盡力加強這些核心能力。Job rotation（工作輪替）是其中一法。尤其如果核心能力是源自人，而非制度。通過工作輪替，可以把人才的知識和方法，傳授給其他同事，從而成為公司的知識和資產。
李：我有一位客戶是中藥企業，從前藥方多是老師傅的家傳秘方，未必外傳。這家中藥企業因要取得驗證，一切藥材都要標準化，並以文字記錄在案，因此它決定觀察各老師傅的做法，記錄下來，並反覆實驗，得出有效成分和藥效。這些資料便成為企業的核心能力，而新人加入公司，也可依循這些資料開方，並且不會因老師傅退休而失傳。
姚：下屬如有學習能力則更佳。他們會不斷把自己的工作完善化，並把新知識、新程序貢獻給公司，公司的核心能力會愈來愈強。
潘：不過運用工作輪替時要小心。有些核心能力需要員工長期鑽研，那就不宜替換。這叫累積momentum（動力）——要累積足夠動力，能量才會爆發。
李：主管固然想鞏固公司的核心能力，可是怎樣才能確保團隊跟隨自己？
姚：那主要看溝通技巧。不要只談做些甚麼，更重要的是談為何要做，那樣同事才會信服，才明白新方向的重要性。總的來說是要多Why少What
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